聚焦供应链人发展的三个阶段
　　初入职场，如何找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累第一手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。
　　在平台期，如何弥补能力上的短板，特别是领导力，尽快适应、跨越平台期，进入职业发展的更高境界。这也包括调整心态，适度提高，维持现状做个普通的好员工。
　　在专家层面，如何摒弃以前学到的平均甚至错误的方法论，领会供应链管理的精髓，完成范式转移，即方法论和基本假设的根本改变，成为供应链专家，解决老问题。
　　反复阐述的“专家三部曲”
　　系统学过，而且学到*好；
　　系统做过，而且做到*好；
　　系统提高、总结过，从形而下上升到形而上，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。

　　在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？
　　不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。
　　本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超*传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。

　　刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
　　2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事世界采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。
　　刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型世界企业。

版权信息
序一　供应链管理在国内的发展
序二　这是本写给什么人的书
作者简介
引言　供应链管理：认识这个领域
供应链管理：从“三个三”谈起
供应链管理是美国“落后挨打”的产物
供应链管理是“关系经济”胜出的产物
从“愿景”说供应链管理的贡
第一章　初入供应链：打好基础，进入快车道
供应链管理：大公司与小公司的不同
供应链管理最好的公司
供应链管理的职业机会
换工作，开拓更多的供应链领域
供应链管理的职业认证［13］
学历替代不了经历，经历也替代不了学历
供应链管理方面的书籍［20］
做供应链管理的“三语人才”
影响你的那几个人
从3C说做人与做事
22岁的时候，你在干什么
追求卓越，拒绝做差不多先生
第二章　工作了八年或十年后，日子不好也不坏
工作了八年或十年后，日子不好也不坏
你不是那个最悲惨的人
你缺的不是经验
缺能力，还是缺意愿
跨出一步
不作为也是风险
维德必危：不做人人都喜欢的人
不但要放枪，而且要瞄准
应对两难，避免单向思维和单一指标
经济增长的拐点，职业人士的良机
从外企到民企，如何
乔布斯：不要被一份工作害了
从哈佛大思想说比你大的事
对贡献有激情，对回报有信心［11］
学点新东西
会干活，不会表现，怎么办
听从你自己的建议
退一步海阔天空
第三章　成为专家：实现范式转移，从有知到有知
供应链的根本问题，其实并没有那么不同
我为什么不谈供应链的发展趋势
不关努力，而是不同
不是知易行难，而是知不易、行不难
要改变行为，必须改变能力
你没法“确保”绩效——兼谈系统和流程
持久结果需要持久投入
供应链管理的核心是协作
竞争：不是太少，而是太多
垄断不是问题，应对垄断的方法是问题
不确定性：那只还没有落地的鞋子
订单和预测：由谁来承担不确定性的风险
做个好客户，也符合自己的利益
你看到了客户钱多，但没看到客户人傻
标杆和标杆研究：不要太把对标当回事
学习成功，还是避免失败
后记　要么成为领袖，要么成为专家

　　序一
　　供应链管理在国内的发展
　　2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简短地回复了E-mail，说发展得很好，同时讲了自己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型，成为我在国内的第一批客户；很近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。
　　在这里，我想把这三个小故事讲得更详细点，因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。
　　2000年4月的一个晚上，上海已经是初春乍暖。睡眼惺忪中，我接到一位美国教授的电话。那是亚利桑那州立大学的面试电话，我在申请它的商学院。教授是美国人，不过地方口音很重，半懂不懂中，我隐约听到一个词：Supply Chain Management（供应链管理）。这是什么？我学管理专业都十年了，还是第一次听到这个名词。到了美国，才搞明白教授有个供应链管理的研究项目，因为我以前的行业背景挺适合，就给我奖学金，招我来做研究助理。
　　还是不知道供应链管理是什么，就请教底特律的师兄。他说这可是美国的大热门。后来听人讲，当时供应链管理在美国的热度，大有跟互联网一拼的架势。也是在那个时候，美国一流的商学院开始单设供应链专业，与财务、营销、运营等传统的MBA专业并驾齐驱，供应链管理也正式成为MBA的一个分支。但在国内，供应链管理可以说是一片空白：当时国内刚开始发展物流管理，我隐约感到供应链跟物流有一定关系，但除此之外，就一无所知了。不管怎样，我就这样进入了供应链管理领域，鬼使神差地成为国内较早一批系统研究供应链管理的人。
　　一晃八九年过去了。我在美国求学、工作、定居下来。这期间博客开始流行，我就开了个“供应链管理专栏”博客（www.scm-blog.com），断断续续写了几百篇文章，后来汇集成我的第一本畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。2009年，突然有一天，一个千亿元级企业的总监在我的博客上留言，说他们要做供应链转型，能不能帮忙。供应链转型？这不就是北美企业这一二十年来忙的嘛！北美企业在世界寻源、外包生产，彻底改变了供应链的结构，要求企业在系统、流程和组织架构、人员建制上做出实质性改变。他们虽然不这么讲，但其实用一句话来说，就是供应链转型。
　　当时我还在硅谷一家公司做全职工作，没法经常到国内出差，就介绍一个美国专家过去。这位专家先在霍尼韦尔等公司就职，经历了美国航空制造业的世界寻源、外包和供应链转型；后来到硅谷，进入半导体设备行业，推动一个半导体设备制造商的供应链转型。对国内的这个大公司，他在方法论上帮助外包生产、搭建新的供应链架构，我帮助做协调、沟通工作。就这样，离开中国十年后，我又跟国内联系上了，介入了早期本土企业的供应链转型。
　　大致也是在这个时期，供应链管理普遍安上了大型本土企业的雷达。我想这跟2008年金融危机不无关系：经济不景气，营业收入增速放缓，成本压力加大，逼得越来越多的企业向供应链管理要效益。可以说，供应链管理是典型的“生于忧患”，是外在压力下企业的理性选择。类似的例子还有很多。时光返回到1997年，作为很早重视供应链管理的本土企业之一，华为开始系统地导入IBM的集成供应链管理，与规模增大带来的低效以及当时的亚洲金融危机不无关系。再往前到20世纪80年代，供应链管理在美国兴起，根本原因就是来自日本企业的竞争压力，迫使北美企业放弃单打独斗，推动供应链上各合作伙伴的通力协作。
　　五六年一转眼过去了。期间我回国内二十余次，培训、咨询众多的本土企业。客户先是集中在千亿元、百亿元级的大企业，慢慢地数亿元规模的中小企业也越来越多，包括一个年营收5亿元人民币的玻璃幕墙公司。有一天，该公司的老总说：“我们其实就是个供应链管理公司。”我有点吃惊，心想这可是建筑行业，你们又是安装玻璃幕墙的，跟生产没关系，怎么称得上供应链管理公司呢？不过转念细想：也对，供应链是匹配需求和供应的链条，客户有需求，这个公司有供应，这不是供应链是什么？后来，这家幕墙公司进入电商领域，建成门窗、幕墙行业的第一个B2B电子商务平台，供应链管理就成了它的核心竞争力。
　　类似的公司还有很多。它们大多是民营企业，经历了一二十年的爆炸式成长，规模成长到几亿元、一二十亿元，说大不大，但一点也不小。人工成本飙升、人民币升值，成本和库存问题日益严重，都促使这些中小企业向供应链管理要效益。就这样，十几年的时间，供应链管理从无人知晓到后来被大公司采纳，再到广泛地进入中小企业，终于成为本土企业管理词典中的关键词汇。
　　我说这些，主要是给大家一个大致的印象，了解供应链在国内的发展历程，以及未来的发展前景。我很幸运，无意中成为国内第一批系统学习、实践和研究供应链管理的人，也见证了一二十年来，供应链管理在国内的蓬勃发展。各位读者也同样幸运，因为你们都是本土的前几代供应链专业人士。供应链管理发展这么迅猛，对人才的需求这么大，我们每一个人的未来都是一片光明，机会可以说遍地都是。
　　作为职业人，我们的挑战就是成为供应链领域的专家：系统学过、系统做过、系统提高总结过，能够从形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能让更多的人成功。这是个长期的过程，不但需要自己去学、自己去做、自己去总结，而且需要向别人学习，向别的公司、别的行业学习。人总是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验。作为“别人的经验”，希望这本书和我别的书一起，给大家提供更好的学习、总结和提高的机会。
　　序二
　　这是本写给什么人的书
　　这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。
　　初入职场，我们无知无畏，是个新手。理论加上实践，我们逐渐摆脱无知。这是职业人进步很迅速的阶段。工作了几年后，知道活儿该怎么干，完成了从无知到有知的过渡，但就是没法推动更大的改变。这个时候，我们进入平台期，成为工匠，但还不是专家。
　　在第三个阶段，我们逐渐开悟，原来我们知道的都是错的。这是否定之否定，需要摒弃成见，深度思考，提高总结。这是从“有知到有知”的转变，也让我们成为专家：“世事洞明皆学问”，不但知道怎么办，而且知道为什么，以及如何改变，这就上升到专家境界。
　　十几年前，我在读商学院时，对教授们经常提到的一个词—范式转移（paradigm shift）—一直不得其解。这么多年的实践和研究后，我想我理解得更清楚了，这是指方法论或假设前提的根本性改变，是个从平均到超群的过程，可以说是职业人的很高境界，也是解决那些根本性问题所必需的。
　　初入职场，我们进的大都是些平均水平的公司，接触到的是些平均水平的人，学到的自然是平均水平的东西。这没什么错，因为卓越的公司有限，专家级的人很少。在这样的环境里，我们学到的，大都是些传统的智慧。传统智慧让我们弥补差距，达到平均水平，但没法超越。所谓的超越，就是解决那些根本性的老问题。
　　人类社会虽然进化了很长时间，但面临的还是些老问题，比如爱、恨、贪婪、恐惧。困扰企业的也是。不信，仔细想想，跟三年前、五年前、十年前相比，我们企业的问题有什么本质不同？没有。在供应链领域，就是成本做不下来，速度做不上去；客户要的我们没有，我们有的客户不要。
　　这些问题没有得到解决，是因为我们的能力没提高？不是。我们每年都在进步，企业的管理能力、技术能力每年都在提升。是因为我们工作不够努力？也不是。我们每天都在认真工作，一天比一天努力。那为什么老问题得不到解决？根本原因是我们的解决思路错了：传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平；这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。
　　这本书的目的就是帮助供应链职业人逐步提高，一步步成为专家，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。这本书先是概括性地介绍供应链管理，然后分三个部分，聚焦供应链职业人发展的三个阶段：
　　第一，初入职场，如何找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累第一手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。
　　第二，在平台期，如何弥补能力上的短板，特别是领导力，尽快适应、跨越平台期，进入职业发展的更高境界。这也包括调整心态，适度提高，维持现状做个普通的好员工。
　　第三，在专家层面，如何摒弃以前学到的常见甚至错误的方法论，领会供应链管理的精髓，完成范式转移，即方法论和基本假设的根本改变，成为供应链专家，解决老问题。
　　收入这本书的几十篇文章，是我这十几年来陆续写就的，总结了这些年来我做过的、看过的和听过的。有些是我自己亲身挣扎过的，有些是看着别人挣扎过的，希望它们缩短后来者的学习曲线。我也试着尽可能地把这些文章糅合起来，更像一本书。但是，你还是能看到独立成篇的痕迹。其好处便是你用不着从头到尾按顺序读完——你可以随便翻及感兴趣的文章，而不用担心系统和完整性。
　　需要声明的是，在内容上，这本书与我的前两本畅销书有连接，也有重叠。主要是几个原因：第一，这三本书从不同角度探讨供应链，都没法回避那些根本性的供应链话题；第二，读这本书的人并不一定读过前两本，为了体系的完整性，我会引述前两本的一些内容；第三，也是很关键的，就是那些重要的问题，我们得一遍又一遍地重述，就如一位美国总统所言，对重要的问题要反复讲，直到老百姓一看到这话题，就顺手把报纸扔到废纸篓为止，才算沟通到位了。
　　为什么要这么声明呢？因为有些读者在意。他们在读书的时候，喜欢对照，跟自己的经验对照，跟以前读过的书对照，跟同一本书的前后对照。对照没错，对照帮助我们把知识、经验串联起来。但对照了一段时间，你会发现有些内容在前两本书讲到过，有些案例也重复叙述了，甚至在本书的前后都反复提到了。我花了很大精力来避免不必要的重复，但总是有漏掉的；或者我认为有些是必要的重复，而你认为不必要。
　　不管怎么样，对于可能的“重复”，我都建议你一边读，一边想：我前天吃了白米饭，昨天也吃了白米饭，这辈子已经吃过千万次白米饭，恐怕以后还要吃千万次。这时候，你也就原谅了我的重复。当然，如果你还原谅不了的话，那下次我来国内，或者你到硅谷，我请你吃饭（不过你的风险是，你又得多吃一次白米饭了）。
　　北岛说过，严肃的作家不取悦读者。但不取悦并不意味着不在乎——我的确在乎你怎么想，因为读一本书意味着很大的资源投入。我说的不是你花了一道菜的钱买了这本书，尽管那意味着下次下馆子你得少点一道菜；我说的是你的时间投入——你的时间是很宝贵的。我希望你能从本书中学到些什么。人总是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验。希望这本书提供从别人的经验学习的机会，不光是我的，而且是众多指导过我的人，和我共事过的人，还有成千上万的学员、客户，以及这些年来时刻陪伴我的千百万读者。
　　特别要感谢的是“供应链管理专栏”的读者。十多年来，在我的专栏网站上，众多的读者千万次地分享自己的经验和看法，很有见地，足足有几十万字，可以汇集成两三本书。我摘取部分文字，以“实践者说”的形式穿插在整本书中，希望给大家提供更多的视角。所以，这本书是大家努力的成果，智慧的结晶，我难以一一致谢，在此一并谢过。
　　不能忘记的还有编辑的努力。像这么一本二十多万字的书，从我完成初稿递交出版社，经过一道又一道的编辑、校对、审核，到很终拿到读者手上，大致需要半年时间。你能想象，这其中蕴含了多少编辑、校对等出版社工作人员的心血。而他们中的绝大多数（除了我的策划编辑张竞余和责任编辑宋学文两位老师外），我们甚至连名字都不知道。可以说，一本好书，历来都是作者和编辑共同努力的结果。写了三本书后，我对此深有体会。
　　对于职业初始者，希望这本书让你更快成长。
　　对于平台期者，希望这本书帮助你更快突破，更上层楼。
　　对于高层管理者，希望这本书让你成为专家，更好地复制个人成功，指导团队更好成长。
　　刘宝红 | Bob Liu
　　供应链管理畅销书作者
　　供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监
　　2017年4月2日于硅谷

　　经验无法替代。人总是从经验中学习，要么是自己的，要么是别人的。
　　对供应链职业人来说，职业发展可分为三个阶段。
　　初出茅庐，是新手，对供应链管理理解不深，重点是快速上手，聚焦“如何解决”具体的问题。工作了八年或十年后，成为工匠，强于应对“如何解决”的问题，但弱于应对“不愿解决”的问题，所以陷入迷茫。十年面壁，到了专家阶段，既知道“怎么解决”，也能够解决“不愿解决”的问题，所以就如鱼得水。这就是职业人的三个发展阶段。
　　职业起步阶段，要力求找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累第一手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。对职业的认知、职业态度的养成、初始的也是很重要的职业圈子，都是在这个阶段形成的。学什么，怎么学，一方面取决于你的周围环境，比如你所在的行业、公司，另一方面也取决于个人选择——大公司、小公司都有可学之处，关键是要意识到它们各自的强项。
　　做好自己，善待他人；日有所知，日有所进。毕竟，你是你自己很好的广告。
　　经常有人问，做供应链管理，是该到大公司，还是小公司？这里我们分析一下各自的长处、短处，并探讨在不同规模的企业，分别能学到什么。
　　2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在《美国新闻与世界报道》（U.S.News＆World Report）的MBA排行榜上单列出来，与金融、会计、营销等传统的MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的MBA们有两个热门选择：顶尖的咨询公司和营业额超过100亿美元的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即《财富》500强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美元，看上去真是“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”啊。