阿里巴巴启动中台战略的原因，及架构演变过程。
　　包含共享服务中心搭建原则、技术选型、高可用和高并发技术等。
　　本书从10年前阿里巴巴为何要启动中台战略说起，详细讲述了惊心动魄的架构转型过程，以及在这个过程中的深度思考和各种实践，包括成功经验，也包括失败教训。这是迄今为止披露阿里巴巴集团中间件体系*全面系统的资料，这些宝贵资料对所有进行“互联网+”实践的企业和单位都有参考价值，对软件开发人员和架构师也会有所启发。
　　本书主要内容：
　　1）阿里巴巴分布式服务框架解析。
　　2）业务中台如何支撑业务快速创新。
　　3）服务在线化带来高效的服务共享。
　　4）组织阵型优化带来团队效能的提升。
　　5）传统企业互联网转型的成功案例。
　　6）数据库分库分表的*佳实践。
　　7）提升应用性能的典型设计方案。
　　8）如何打造数字化运营平台。
　　9）大规模业务平台稳定性能力的打造。
　　10）海量日志实时处理的分布式体系构建。
　　11）错综复杂的服务调用链路如何跟踪与分析。

　　本书从阿里巴巴启动中台战略说起，详细阐述共享服务体系如何给企业的业务发展提供了支持。介绍阿里巴巴在建设共享服务体系时如何进行技术框架选择，构建了哪些重要的技术平台等，此外，还介绍了组织架构和体制如何更好地支持共享服务体系的持续发展。

　　主要内容分为三大部分：第一部分介绍阿里巴巴集团中台战略引起的思考，以及构建业务中台的基础——共享服务体系。第二部分详细介绍共享服务体系搭建的过程、技术选择、组织架构等，如分布式服务框架的选择、共享服务中心建设原则、数据拆分实现数据库能力线性扩展、异步化与缓存原则、打造数字化运营能力的方案、平台稳定性能力的开发、共享服务中心对内和对外的开放共享等。第三部分结合两个典型案例，介绍共享服务体系项目落地的过程，以及企业进行互联网转型过程中的实践经验。

版权信息
序言一
序言二
前言
第一部分 引子
第1章 阿里巴巴集团中台战略引发的思考
1.1 阿里巴巴共享业务事业部的发展史
1.2 企业信息中心发展的症结
第2章 构建业务中台的基础——共享服务体系
2.1 回归SOA的本质——服务重用
2.2 服务需要不断的业务滋养
2.3 共享服务体系是培育业务创新的土壤
2.4 赋予业务快速创新和试错能力
2.5 为真正发挥大数据威力做好储备
2.6 改变组织阵型会带来组织效能的提升
第二部分 共享服务体系搭建
第3章 分布式服务框架的选择
3.1 淘宝平台“服务化”历程
3.2 “中心化”与“去中心化”服务框架的对比
3.3 阿里巴巴分布式服务框架HSF
3.4 关于微服务
第4章 共享服务中心建设原则
4.1 淘宝的共享服务中心概貌
4.2 什么是服务中心
4.3 服务中心的划分原则
第5章 数据拆分实现数据库能力线性扩展
5.1 数据库瓶颈阻碍业务的持续发展
5.2 数据库分库分表的实践
第6章 异步化与缓存原则
6.1 业务流程异步化
6.2 数据库事务异步化
6.3 事务与柔性事务
6.4 大促秒杀活动催生缓存技术的高度使用
第7章 打造数字化运营能力
7.1 业务服务化带来的问题
7.2 鹰眼平台的架构
7.3 埋点和输出日志
7.4 海量日志分布式处理平台
7.5 日志收集控制
7.6 典型业务场景
第8章 打造平台稳定性能力
8.1 限流和降级
8.2 流量调度
8.3 业务开关
8.4 容量压测及评估规划
8.5 全链路压测平台
8.6 业务一致性平台
第9章 共享服务中心对内和对外的协作共享
9.1 服务化建设野蛮发展带来的问题
9.2 共享服务平台的建设思路
9.3 共享服务平台与业务方协作
9.4 业务中台与前端应用协作
9.5 业务中台绩效考核
9.6 能力开放是构建生态的基础
第三部分 阿里巴巴能力输出与案例
第10章 大型央企互联网转型
10.1 项目背景
10.2 项目实施
10.3 客户收益
10.4 笔者感想
10.5 项目后记
第11章 时尚行业品牌公司互联网转型
11.1 项目背景
11.2 供应链的改造
11.3 基于SCRM的全渠道整合营销
11.4 小结

　　本书将阿里巴巴一系列在工程上的实践进行了系统的总结，也为进一步的系统演进积累了很好的经验，打下了坚实的基础。
　　——阿里巴巴集团CTO张建锋（行癫）

　　前言
　　在过去15年的IT从业经历中，有很长一段时间我都是以软件服务商的身份参与了企业的IT系统建设，对于过去十几年来企业IT的发展有一定的认知和理解，带着对互联网技术的憧憬来到阿里巴巴中间件研发团队，有幸能近距离了解阿里巴巴的业务架构发展模式和业界顶尖的互联网技术。这种略显特殊的工作经历，使我对阿里巴巴的共享服务理念和企业级互联网架构很快能了然于胸，当我把这些内容介绍给越来越多的企业客户时，听到多的反馈词语就是“启发”。
　　这让我逐渐意识到，在当今整个中国社会都处于互联网转型的浪潮中，不管是政府职能单位、业务规模庞大的央企，还是面临激烈竞争的零售行业都处于一个重要的转折点，这个转折对企业业务模式带来了冲击，当然也给企业的信息中心部门带来了挑战：如何构建IT系统架构更好地满足互联网时代下企业业务发展的需要。阿里巴巴的共享服务理念以及企业级互联网架构建设的思路，给这些企业带来了不少新的思路，这也是我终决定写这本书的主要原因。
　　本书从阿里巴巴启动中台战略说起，详细阐述了共享服务理念给企业业务发展带来的业务价值。接着会分享阿里巴巴在建设共享服务体系时如何进行技术框架的选择，哪些重要的技术平台支撑起了共享服务体系，这也是迄今为止对阿里巴巴集团中间件体系对外全面系统的介绍。除了技术层面之外，本书还分享了阿里巴巴内部的一些经验和实践，如组织的架构和体制如何更好地支持共享服务体系的持续发展。
　　后结合两个典型案例来介绍如何在实际工作中应用共享服务体系。一个案例是国内某大型国企进行互联网转型的尝试和探索，终走上成功转型之道的过程；另一个案例是国内某零售企业如何基于阿里巴巴提供的企业级互联网架构重构企业IT架构，在短期内快速重构供应链、SCRM等平台，打造了企业全渠道分销平台，为该企业在竞争为激烈的零售行业构建了差异化的竞争优势。希望通过这两个案例使读者更真切地看到共享服务体系项目落地的过程，以及它在企业互联网业务和IT架构转型过程中所起到的重要作用。
　　我一直以来都信奉再好的技术和框架如果不给企业带来业务价值，就没有太大意义，所以本书更多是从技术架构解决了什么问题，企业收获了哪些业务价值的角度进行说明和阐述，并没有描述太多晦涩的理论、算法和模型。“他山之石，可以攻玉”，希望更多的企业IT管理者、架构师、立志成为架构师的技术人员能从这本书中获取有价值的信息，进而对自身职业发展和所在企业业务发展有所帮助。对于有一定技术背景，希望对互联网架构有一个整体了解的读者，本书也是一本不错的入门书籍。
　　后感谢在本书写作过程中给予我无私帮助的同事和朋友：蒋江伟、赵杰辉、周磊、赵勇、司徒放、程正君、赵林，黄杰龙等，没有你们的帮助，就不会有本书的出版。
　　钟华
　　2016年12月

　　本章从阿里巴巴为何启动中台战略说起，谈到阿里巴巴共享业务事业部从建立、摸索及系列演变，到终成为阿里巴巴业务中台战略中核心组成部分的过程。深入分析阿里巴巴共享业务事业部发展历程中所遇到的一系列问题和困境，而这些问题也恰恰是当今很多传统企业信息系统建设过程中所遇到的问题，找出这些问题的症结是根治这些问题的必修课。
　　2015年年底，当大多数企业忙着进行年度工作总结和下一年规划时，阿里巴巴集团对外宣布全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
　　与任何公司一样，阿里巴巴组织架构的战略调整势必对公司现有组织架构、部门间的协作等各方面都将带来深远影响。战略执行到位、3年内达到战略调整所设定目标，对业务的创新和支持将带来巨大的影响，假若没能很好地控制战略执行过程中带来的风险，对组织架构的动荡过大，都会给现有业务带来不小的影响。
　　阿里巴巴为什么会在这样一个时间点做出如此重大的决定呢？这还要从一次商务拜访说起。在2015年年中，马云带领阿里巴巴集团的高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell，这家号称是世界上成功的移动游戏公司，以《部落战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等游戏知名。Supercell是一家典型的以小团队模式进行游戏开发的公司，一般来说两个员工，或者5个员工，多不超过7个员工组成独立的开发团队，称之为Cell（细胞），这也是公司名字Supercell（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后快的时间推出产品的公测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受到惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。使用这样的模式使得Supercell公司成为了年税前利润15亿美元的游戏公司，2015年App畅销排行榜上Top 10的游戏中，Supercell公司开发的游戏占据了榜单的大半江山。在笔者撰写此书时，2016年6月，中国腾讯公司以86亿美元收购了员工数不超过200人的Supercell公司84.3%的股权，每一名员工人均贡献的估值超过3.54亿人民币。
　　笔者对Supercell模式的理解是这家游戏公司经过6年的时间将游戏开发过程中公共、通用的游戏开发素材、算法做了很好的沉淀，企业的文化充分鼓励员工进行创新，甚至进行试错，才使得他们在开发的众多游戏中以快时间找到那些用户真正喜爱的游戏。这种强大的业务试错能力是Supercell相比于其他游戏公司大的差别，也是核心的竞争力。其他的游戏公司难道没有想到学习这样的模式吗？答案一定是肯定的。为什么其他游戏公司不具备Supercell这样的能力呢，我觉得很多人忽略了Supercell所构建的“中台”能力，抛开个人水平高低的影响，Supercell公司在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法和体系，使得今天公司可以支持几个人的小团队在几周时间就能研发出一款新游戏，并进行公测。