人人都是项目管理高手！原来Project 可以如此强大。融会贯通项目管理思想，短时间内掌握高效管理实际项目的方法。

　　本书以一个真实项目案例为主线贯穿始终，将所有的Project知识点全部融入其中，教授给大家Project项目管理思路，学会用Project管理真实的项目。全书共分10章，内容包括：为什么Project是项目经理的必备技能以及必修课、 项目启动、制定计划、优化计划、设定基准、更新与监控（仅进度、不含成本）、更新与监控（进度+成本）、项目收尾以及使用Project常见的问题解释。

　　Project 项目管理实战应用专家，Project培训网创始人（projectpeixun.com），创办了中国首家企业版Project在线学习平台。百度知道project问题回答搜索点击量超过20万人次。

版权信息
推荐序
自序　我为什么写这本书
读者服务
第1章　Project软件概述
1.1　Project基本特点
1.2　Project软件界面介绍
1.3　Project功能介绍
1.4　Project主流版本的主要区别
1.5　Project与Excel的本质区别
第2章　Project背后的项目管理原理及基本设置
2.1　Project背后蕴含的项目进度管理以及成本管理思想
2.1.1　项目进度管理思想和原理
2.1.2　项目成本管理思想和原理
2.2　使用Project软件前的基本选项设置
2.2.1　将任务模式改为自动计划
2.2.2　将任务类型改为固定工期
2.3　Project选项设置的常见问题
2.3.1　日期格式的设置
2.3.2　设置工期的显示形式
2.3.3　显示编辑栏
2.3.4　每周工时与每月工作日的真实含义
2.3.5　将单个命令加入快速访问工具栏
2.4　Project中英文界面的切换
第3章　项目启动
3.1　项目概况
3.2　对项目和项目管理的基本认识
3.3　项目的范围
3.4　项目的资源及资源费率
3.5　项目的假设与成功要素
3.6　关于本案例学习的建议
第4章　制订项目计划
4.1　设置项目信息及原理解释
4.2　设置日历
4.2.1　在“标准”日历的基础上设置特定的假日和调休
4.2.2　6天工作制、7天工作制、全年365天无休日历
4.2.3　大小周（一周单休一周双休）交替日历的设置
4.2.4　检查日历设置是否正确
4.2.5　保存设置的日历永久使用、删除或重命名日历
4.2.6　设置项目日历以及让时间刻度的非工作时间显示项目日历
4.3　创建工作分解结构WBS
4.3.1　创建任务清单
4.3.2　通过升级和降级设置任务之间的层级关系
4.3.3　通过大纲级别设置或者修改任务之间的层级关系
4.3.4　使用任务备注记录更多的任务信息
4.4　设置任务之间的依赖关系（关联关系）
4.4.1　设置任务之间的依赖关系的目的
4.4.2　任务之间存在的4种依赖关系及其设置方法
4.4.3　巧用【后续任务】列
4.4.4　设置项目中依赖关系的思路与方法
4.4.5　设置任务依赖关系的注意事项和建议
4.5　估算和设置任务的工期
4.5.1　估算工期的常用方法
4.5.2　输入并设置任务的工期
4.5.3　估算工期的建议：警惕帕金森定律
4.5.4　将任务的工期单位设置为周或者月
4.5.5　查看整个项目的工期和时间
4.5.6　摘要任务的工期、开始时间、完成时间的计算原理
4.6　做进度计划时设置任务的工期而不是时间的原因
4.7　将Excel计划导入Project中
4.8　设置任务日历的两种方法
4.8.1　在任务信息窗口中设置任务的特定日历
4.8.2　插入【任务日历】列设置任务的特定日历
4.9　设置里程碑任务的3种方法
4.9.1　工期为零的任务默认为里程碑任务
4.9.2　在任务信息窗口中设置里程碑任务
4.9.3　在【里程碑】列中设置里程碑任务
4.10　设置周期性任务及其注意事项
4.10.1　设置周期性任务
4.10.2　注意事项
4.11　拆分任务和取消任务拆分
4.11.1　拆分任务
4.11.2　取消任务拆分
4.12　修改列名称
4.13　插入自定义列显示任务更多信息
4.13.1　插入文本列
4.13.2　插入特定数据类型的列
4.14　制作下拉菜单
4.15　文本样式的设置
4.15.1　对选定单元格设置文本样式
4.15.2　批量设置某类文本的样式
4.15.3　使用【已标记】列筛选任务并为已标记任务设置文本样式
4.15.4　修改每次编辑所更改内容的文本样式
4.16　条形图（甘特图）样式的设置
4.16.1　修改某个任务的条形图样式
4.16.2　批量修改某类任务的条形图样式及注意事项
4.16.3　修改条形图上的文本样式
4.16.4　修改条形图上的日期格式
4.16.5　不显示条形图上代表任务依赖关系的箭头
4.17　时间刻度的设置
4.17.1　设置时间刻度及注意事项
4.17.2　快速显示所有任务的条形图
4.17.3　快速显示某个特定任务的条形图
4.17.4　快速显示某些特定任务的条形图
4.17.5　快速显示某个时间段内任务的条形图
4.18　网格线的设置
4.18.1　巧用网格线，避免将条形图和任务名称看串行
4.18.2　在甘特图区域添加当前时间线或者状态日期线
4.18.3　在甘特图区域显示时间刻度的竖线
4.19　巧用甘特图区域的绘图功能
4.20　使整个计划只显示某个大纲层级的任务
4.21　打印设置
4.21.1　打印设置要点
4.21.2　把Project计划存为PDF文件
4.21.3　减少图例中的条形图种类
4.21.4　打印整个计划中的特定任务
4.22　批量修改多个任务的任务信息
4.22.1　在对应的列中修改任务的信息
4.22.2　在多任务信息窗口中修改选定任务的信息
4.22.3　在多任务信息窗口中修改所有任务的信息
4.23　用好有提示功能的【标记】列
4.24　日程表的设置与妙用
4.25　任务路径
4.25.1　查找某个任务的前置任务与后续任务
4.25.2　快速查找所有的前置任务链条与后续任务链条
4.25.3　驱动前置任务与后续任务
4.26　筛选器
4.26.1　对列进行筛选
4.26.2　使用预置的筛选器
4.26.3　自定义筛选器并永久使用
4.27　突出显示
4.27.1　使用预置的突出显示
4.27.2　自定义突出显示并永久使用
4.28　分组
4.28.1　使用预置的分组
4.28.2　自定义分组并永久使用
4.29　限制类型与限制条件
4.29.1　计划中“自动”出现限制条件的原因
4.29.2　限制类型及使用建议
4.29.3　删除某个任务或者多个任务的限制条件
4.29.4　限制条件对进度计算的影响
4.30　制订计划中的一些常见问题及解决方法
4.30.1　任务的开始时间不随前置任务变化
4.30.2　任务工期的天数不等于完成时间和开始时间的跨度
4.30.3　工期出现小数点的原因
4.30.4　使用手动计划的弊端
4.31　Project常见bug及解决办法
4.31.1　通过右击新建Project文件后未出现默认时间
4.31.2　输入日期时提示“此域不支持您输入的日期”
4.31.3　打印预览只显示一行任务
4.32　不同Project版本生成的文件之间的保存
4.32.1　Project各版本生成的文件之间的支持关系
4.32.2　保存为Project低版本支持的文件
4.32.3　将Project文件设置成默认保存为低版本
4.33　给Project文件加密
4.34　用Project生成和设置单代号网络图
4.34.1　网络图视图及基本设置
4.34.2　网络图中摘要任务的显示与隐藏
4.34.3　在网络图中显示任务之间的关联关系
4.34.4　使用折叠方框
4.34.5　自定义网络图中的方框样式
4.34.6　设置单个方框的样式
4.34.7　设置网络图计划的版式
第5章　制订初始资源和成本计划
5.1　创建资源基本信息
5.1.1　案例中项目直接成本的构成
5.1.2　Project中的3个资源类型
5.1.3　在资源工作表中创建资源
5.1.4　工时类资源需要设置的信息
5.1.5　材料类资源需要设置的信息
5.1.6　成本类资源需要和可以设置的信息
5.1.7　不同类型的资源设置小结
5.2　设置资源可用性
5.3　分配资源
5.3.1　任务类型的原理解释及使用建议
5.3.2　统一更改当前文件中任务类型的两种方法
5.3.3　分配资源的常用视图
5.3.4　成本类资源的分配
5.3.5　工时类资源的分配
5.3.6　材料类资源的分配
5.3.7　为摘要任务分配资源及其注意事项
5.4　查看资源的任务计划
5.4.1　在【工作组规划器】视图中查看并调整资源的任务计划
5.4.2　在【资源使用状况】视图中查看资源的任务计划
5.4.3　自定义分组查看团队成员每周的任务计划
5.5　创建成本计划
5.5.1　任务成本的构成
5.5.2　设置任务的固定成本
5.5.3　摘要任务和项目总成本的构成
5.6　预算类资源及设置项目预算
5.6.1　预算类资源
5.6.2　设置项目预算
第6章　优化项目计划
6.1　查看资源的负荷情况
6.1.1　在【资源使用状况】视图中查看资源的负荷情况
6.1.2　在【资源图表】视图中查看资源的负荷情况
6.1.3　【资源图表】视图的其他用途
6.2　资源冲突与调配
6.2.1　资源出现冲突的原因
6.2.2　处理办法1：检查任务工时的合理性并调整
6.2.3　处理办法2：增加资源供给
6.2.4　处理办法3：资源替换
6.2.5　处理办法4：忽略轻微的冲突
6.2.6　处理办法5：资源调配
6.3　关键路径
6.3.1　关键路径的定义及计算原理
6.3.2　对计划中的重要节点设置期限
6.3.3　查找关键路径的常用方法
6.3.4　查看任务的拖延余地：最晚开始和最晚完成时间
6.3.5　总浮动时间与自由浮动时间的区别
6.4　压缩工期
6.4.1　项目工期压缩到什么程度才能设定基准
6.4.2　在Project中压缩工期的3种方法
6.4.3　压缩工期的注意事项和建议
6.5　压缩成本
6.5.1　成本压缩到什么程度才能设定基准
6.5.2　压缩任务的成本
6.6　计划做好后如何整体顺延
第7章　设定项目基准
7.1　基准的含义及设置基准的目的
7.2　设置基准和清除基准
7.3　设定基准所包含的信息
7.4　正确理解多个项目基准
7.5　基准与中期计划的区别
第8章　项目更新与监控（仅含进度、不含成本）
8.1　更新计划的频率及状态日期
8.2　基准计划、当前计划和实际状态之间的关系
8.3　更新实际状态与当前计划
8.3.1　更新已开始并完成的任务
8.3.2　更新已开始但未完成的任务
8.3.3　检查当前计划与基准计划的差异并更新尚未开始的任务
8.3.4 【完成百分比】与【实际完成百分比】的区别
8.3.5　修改任务工期后，任务完成百分比会自动变化
8.3.6　正确理解和使用【实际工期】
8.3.7　更新进度计划需要注意的事项
8.3.8　第二次更新计划
8.4　对比当前计划与基准之间的差异
8.4.1　完成时间差异、开始时间差异、工期差异等
8.4.2　计算完成时间差异时用当前计划和基准比较的原因
8.4.3　使用突出显示和筛选器查看进度落后的任务
8.4.4　设置警示灯显示计划是否延迟
8.5　更新计划后发现延迟的处理方法
8.5.1　重新寻找关键路径
8.5.2　已完成的任务不再计算为关键路径
8.5.3　压缩工期
8.6　正确理解【状态】列的含义及“延迟的任务”
8.7　定期手动更新每个任务
8.8　用任务备注记录执行过程中的更多信息
8.9　快速查询某个时间段要开展的任务
8.10　创建自定义表格并快速从不同视角查看项目计划
8.10.1　使用内置的表格并对其进行编辑
8.10.2　创建自定义表格并保存为模板永久使用
8.11　Project中的视图
8.11.1　常用视图
8.11.2　任务类视图与资源类视图
8.11.3　创建复合视图的3种方法
8.11.4　创建新的自定义单一视图的两种方法
8.11.5　修改Project默认的视图
8.12　项目报表
8.12.1　使用Project中的内置报表并编辑和保存
8.12.2　自定义报表1：新建“任务的完成时间差异”报表
8.12.3　自定义报表2：新建“关键路径清单”报表
8.13　项目范围变更管理
8.13.1　计划执行过程中增加新任务
8.13.2　增加新任务后需要注意的问题
8.13.3　处理原来计划中已经无效的任务
8.14　计划暂停后重新启动如何更新Project计划
8.15　计划严重推迟时保存新的基准
8.16　计划严重推迟更新基准后再更新关键节点的期限
8.17　在甘特图区域显示新基准的条形图
8.18　对比当前计划与新基准之间的差异
8.18.1　当前计划与新基准之间在完成时间、开始时间上的差异
8.18.2　当前计划与新基准之间在工期和成本上的差异
8.18.3　将自定义列保存到Project模板库中
第9章　项目更新与监控（进度+成本）
9.1　更新实际已经完成的任务
9.1.1　更新任务的实际开始和实际完成时间
9.1.2　更新任务调用的工时类资源的实际工时和剩余工时
9.1.3　更新任务分配的成本类资源的实际成本与剩余成本
9.1.4　更新任务分配的材料类资源的实际工时与剩余工时
9.1.5　更新摘要任务所分配资源的时间与成本
9.1.6　更新任务的（实际）固定成本
9.2　更新实际已经开始但尚未完成的任务
9.2.1　更新任务的实际开始时间和工期
9.2.2　更新任务分配的工时类资源的实际工时与剩余工时
9.2.3　更新任务分配的成本类资源的实际成本与剩余成本
9.2.4　更新任务分配的材料类资源的实际工时与剩余工时
9.2.5　更新任务的固定成本
9.2.6　工时完成百分比与完成百分比
9.3　对比当前计划与基准之间的差异
9.3.1　检查进度的完成时间差异
9.3.2　检查成本差异
9.4　使用突出显示和筛选器查看成本超支的任务
9.5　设置警示灯显示成本超支的任务
9.6　对项目资源和成本进行分组统计
9.7　项目报表
9.7.1　使用Project内置报表：项目现金流量表
9.7.2　自定义报表1：新建现金流量表
9.7.3　正确理解Project中的现金流量表
9.7.4　自定义报表2：新建：工时报表
9.7.5　自定义报表3：新建成本报表
9.8　Project中的挣值分析
9.8.1　挣值分析基本解释
9.8.2　计划值BCWS
9.8.3　挣值BCWP
9.8.4　实际成本ACWP
9.8.5　衡量进度绩效的指标：SV和SPI
9.8.6　衡量成本绩效的指标：CV和CPI
9.8.7　Project中完工估算的两种方法
9.8.8　挣值分析在实际应用中的注意事项和建议
第10章　项目收尾及多项目管理
10.1　项目收尾
10.1.1　分析历史数据，总结经验教训
10.1.2　保存常用日历、筛选器、视图、报表等
10.2　共享资源库及多项目管理
10.2.1　创建共享资源库文件
10.2.2　其他项目文件调用共享资源库中的资源
10.2.3　查看共享资源的整体负荷情况
10.2.4　插入子项目并设置不同项目中任务的依赖关系
10.2.5　多项目管理中需要注意的问题

　　项目管理是每个人都需要适当掌握的一项技能，无论是在工作场合还是在生活中，当我们期望有条不紊地完成一件比较复杂的事情时，项目管理的技能尤其有用。对今天的各个行业和各个职能岗位来说，“项目”已经成了一个通用词汇，各种项目的规划和执行，几乎与每个人都密切相关，这就使得掌握项目管理的技能变得越来越重要。
　　设计精良的项目管理工具，可以十倍、百倍地提升我们的效率，而且更能恰如其分地体现项目管理背后的原理。Project正是微软公司开发的一款专业的项目管理软件，它可以帮助我们更轻松地规划、跟踪和监控各种项目，在使用过程中细细体会，也有助于理解项目管理的相关理论。但是，恰恰因为其专业性，Project入门容易，用好、发挥其强大的功能却并不容易。
　　张连永老师的这本《10天精通Project项目管理：从菜鸟到实战高手》正是冲着这一难题而来。这是一本非常用心的书。作者有多年的培训经验，深知如何把一门知识与技能讲得通俗易懂、深入浅出，所以，书中专门开辟篇幅介绍项目进度和成本管理的思想和原理，同时，又将这些原理融合到案例和具体功能的介绍中。这本书设计了一个日常生活中常见的案例——装修，以其贯穿全文，同时，也采用了装修公司项目经理的视角，引入资源和成本管理；还有关于关键路径和视图等功能独到而透彻的讲解……
　　这本书的缘起，和网易云课堂有着密切的关系。张连永老师的Project视频课程于2017年4月在网易云课堂发布后，受到了极大的欢迎，让越来越多的人从新手变成了高手。受到在线教育的鼓舞后，张老师决定重新启动搁置几年的写书计划，他将Project软件、项目管理原理，以及自己丰富的项目管理实战经验相结合，写出了这本书。
　　张老师编写这本书的初心是帮助广大的项目管理从业者掌握Project，提高项目管理的专业度，这和网易云课堂的主旨——“创造更有效的学习，让每一个学习者都能获得提升”，非常契合。无论是书籍还是视频课程，我们都希望诸位读者在Project进阶之旅中不走弯路，事半功倍。
　　——网易教育 蒋忠波

　　自序
　　我为什么写这本书
　　初心：
　　微软推出的Project软件是目前应用广泛、非常流行的项目管理软件，使用它可以极大地提高项目管理的效率和专业程度，然而目前大部分项目管理者的Project使用水平仍然停留在比较初级的阶段，这并不是说项目管理者有更好的替代工具，相反，Project是普及程度非常高的项目管理软件。同时，Project也是一个人人可以用得上、学得会的计划管理工具，在工作或生活中的一个个项目都可以借助该工具进行专业、高效的管理。相信有一天，Project会成为每个职场人士都需要掌握的工具。
　　本书的初衷就是让大家真正学会、学懂Project，掌握它的灵魂，领略Project之美，提高工作效率和专业程度，提升国内项目管理者使用Project的整体水平。
　　既然有那么多人在使用Project，为什么国内用户的使用水平普遍不高呢？究其原因，主要是以下3点，而这3点正是本书要解决的痛点。
　　· 原因1：不了解Project背后的项目管理思想和原理
　　Project是微软公司基于美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系开发的一款项目管理工具，它不是一款普通的办公软件。通过对本书的学习，大家会发现这款工具处处都有项目管理理论的根基和影子，而不了解这些原理，只了解它的“形”而无法掌握它的“神”，当然也就不能发挥它强大的功能。
　　本书将Project软件操作、背后的项目管理原理，以及笔者丰富的项目管理实战经验相结合，通过一个精心设计的项目案例去模拟现实中会出现的各种情形，把Project相关的原理和功能都融入这个案例中进行讲解，目的是让大家了解Project的那些功能是为了达到什么目的和需求而设计的。大家知其然并知其所以然，这是本书想要达到的目的。
　　软件的操作不难，难的是背后的原理，原理搞清楚了，一切都豁然开朗，操作也就得心应手了。
　　· 原因2：不了解Project本身的一些计算原理和逻辑
　　Project背后除了有一套系统的项目管理知识体系作为支撑，还有一些自己的算法。这个很容易理解，基于同一套理论开发的同类软件，不同开发团队都会有一些自己的逻辑和算法。本书中有很多内容会让大家重新认识Project软件，并且会颠覆很多人之前对Project的认识和理解。
　　· 原因3：缺少一本能让大家真正学懂的Project教程
　　一本好的教程就好比一个导师，不只是将大家领进门，更应该让大家领悟精髓。本书希望帮大家打通任督二脉，解决以上两大痛点，真正掌握Project的灵魂，使其成为大家信手拈来的计划管理工具。
　　2017年，笔者在网易云课堂发布了视频版的Project系统学习教程，受到了广大学员的喜欢和推崇，这重燃了笔者几年前要写一本全新的Project教程的想法，更加坚信有必要将多年来对Project进行研究的成果系统整理出来，让所有想学习Project的朋友都能找到捷径、掌握精髓、学到真正的Project实战本领。
　　写作思路：
　　本书是以Project背后的项目管理原理和逻辑为中心，以案例为主线，以Project实战五部曲为辅线来安排内容的。所谓五部曲，就是制订计划、优化计划、设定基准、更新与监控、项目收尾。本书不会把软件的操作或者功能当作课程的主线，而是以案例为主线去考虑在项目不同阶段应该做哪些管理工作，然后思考在Project中如何实现这些管理需求。在讲解整个案例的过程中，Project相应的功能也就一起讲完了，在介绍这些功能的过程中又重点为大家讲解其中的原理。
　　适用版本：
　　Project软件背后的项目管理原理以及算法在后续迭代的若干版本中都没有本质变化。因此，本书同时适用于Project 2010\2013\2016等目前主流的版本，同样也适用于即将发布的Project 2019。本书会介绍目前三个主流版本在功能上的区别（区别很小），从学习和工作的角度来说，大家使用以上版本均可。
　　学习进度建议：
　　本书定名为《10天精通Project项目管理：从菜鸟到实战高手》是有根据的，根据本书的节奏每天坚持学习3~4小时，10天不仅可以系统学习Project项目管理的思路、原理与操作，还有时间进行有针对性的复习，真正做到让大家从菜鸟成长为实战高手。
　　对于初学者，在进行第一遍学习时，也可以暂时略过与资源和成本相关的章节，先重点学会进度管理的功能，等第二遍学习时再学习与资源和成本相关的章节。
　　与作者联系：
　　微信公众号：跟连永老师学Project。
　　网易云课堂：搜索“张连永”，或浏览//study.163.com/series/1001401001.htm。
　　致谢：
　　本书得以顺利出版，首先要感谢电子工业出版社的李利健编辑和吴倩雪编辑，由衷感谢他们及其团队在本书创作过程中给予的建议和付出的努力。
　　其次，要感谢网易云课堂的蒋总和钱老师，以及课程团队的Jessica女士，课程能够帮到更多项目管理者，离不开网易云课堂平台和课程团队的辛勤工作。
　　最后，特别感谢以往所有的学员朋友们，是你们让笔者更了解项目管理者对项目管理软件的需求，也感谢大家提出的宝贵建议。感谢大家！
　　——张连永

　　（4） 共识式决策。
　　与民主式决策模式不同，共识式决策的方式是通过在团队内部反复进行协商、协调、协议，比较不同方案的优劣，扬长避短，最后把它合成一个能够被所有团队成员都接受的新的方案。例如欧洲议会制下政府内阁做决策时，基本上采用的都是共识式决策，而非我们想象中的民主式投票表决。
　　在了解了不同的团队决策模式之后，团队领导者可以根据实际情况选择合适的收敛方式引导团队进行信息的收敛。需要注意的是，不同的决策模式在决策所需时间、决策质量和执行程度三个维度上会有不同的表现。例如，“独裁式”或者“咨询后独裁式”两种方式决策所需时间较少，但是决策质量和执行程度得不到保证；而“民主式”或者“共识式”在提升了决策质量和执行程度的同时，却需要花费更多的时间。然而，如果团队领导者的目标是鼓励团队集思广益，激荡思维，以及提升团队对决策的认可和执行程度，那“民主式”或者“共识式”两种决策模式是更好的选择。
　　介绍完上述三个工具之后，团队领导者应该如何高效地利用这三个工具引导团队打造属于团队自己的愿景呢？在这里，我们推荐一个结合了“六顶思考帽”的实施步骤。
　　第一步：（蓝色帽子）明确团队领导者在此次讨论中的角色
　　为了更好地达到让团队成员成为讨论核心的目的，团队领导者在讨论开始之初就应该明确自己是“引导者”或“组织者”的角色定位。
　　第二步：（白色帽子）明确讨论的目标，提供必要的信息
　　正如《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯“以终为始”所提倡的，团队应该在讨论开始前就明确此次讨论的目标：确定团队自己的愿景，并确保团队成员对其的认可度和执行程度。同时，在开始深入讨论之前，团队领导者需要为团队提供尽可能多的信息以确保接下来讨论的高效性。例如：公司的愿景和战略，团队的现状和挑战，或者团队领导者对团队愿景的一些想法等。
　　第三步：（红色帽子）团队领导和团队成员确认明确了此次讨论的目标，并拥有必要的信息进行接下来的讨论
　　团队领导可以通过比画大拇指的方式（大拇指向上代表可以，大拇指指向水平代表一般，大拇指朝下表示不可以）来完成确认。如果大部分团队成员都表示已经接收到了必要的信息，那么就可以继续到下一步骤。否则，重新回到第二步白色帽子。
　　第四步：（绿色帽子）团队领导者通过“有力的问题”开启团队愿景大讨论
　　在这一步中，团队领导者可以充分利用“有力的问题”和“头脑风暴”两个工具引导团队成为讨论的核心。
　　第五步：（黄色帽子）团队领导者引导团队对讨论进行收敛
　　上面介绍的“发散—收敛”工具将在这一步极大帮助团队领导者引领团队进行有意义的收敛。
　　第六步：（红色帽子）再一次和团队确认此次团队愿景讨论是否达到预定目标
　　心理学的研究表明，人们对从自己口中说出的事情的认可程度要比被动接受的事情的认可程度高出许多。因此，在讨论的最后，再一次让团队成员自己确认讨论并达成一致的团队愿景，将提升团队成员对愿景的接受程度和执行程度，从而真正达到从团队领导者的愿景，到团队的愿景的转变。
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