华为前高管复盘精要，华为人才体系构建者之一，华为前人力副总裁重磅作品。企业真正用得上的团队工作法，19万员工亲测有效，理论+案例+工具，可读性极强，实践性极强。深入分析华为团队建设和人才管理的核心要点。《华为基本法》起草组长彭剑锋、智联招聘CEO郭盛、小红书创始人等联袂推荐。

　　华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。 作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。 本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

　　吴建国，华为前人力资源副总裁，主导构建了华为人力资源管理体系。如今，华为已经利用这套体系网罗了全球高精尖的人才。吴建国是澳大利亚悉尼大学MBA、日本东北大学客座教授、中山大学特聘教授，海康威视、中国电信、西门子、美的、TCL、三一重工等企业战略决策顾问。在华为期间，参与并主导了华为人力资源管理体系和华为人力资源变革等项目。

献给
题记
推荐序 华为的硬风格与软实力
自序 人才管理能力，是企业的核心竞争力
01 人才选配之道 精准选择，合理配置
选人要有尺子：建立岗位用人标准
看人要有慧眼：STAR行为面试法
德才兼备：找到匹配企业核心价值观的人才
人才融合：融入才能创造价值
人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短
人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量”
本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题
02 人才评估之道 既要评价业绩，也要评价能力
绩效—能力“九宫格”
绩效评估与能力考量的“双维”标准
干中选才的方式
利用行为分级技术进行胜任力评估
确保人力资本的流动性
适当运用人才退出机制
03 干部任用之道 既要任人唯贤，还要动态管理
利用轮值制拉近决策与执行
选拔干部的“三优先”法则
“能上能下，能进能出”的动态管理机制
七连环干部管理体系
本章加餐：后备梯队管理办法精要
04 人才成长之道 效率为先，效果为王
企业育才要因材施教，学以致用
人才加速成长的四大方法
横向人才培养：快速复制各类关键性人才
纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队
育才效果与个人成长和利益挂钩
新员工培训的“721”法则
05 文化锻造之道 道术合一、知行合一方能成就事业
企业文化的植入，必须从管理层做起
文化与制度不能两张皮
具有自我批判精神，才能不断自我进化
把企业文化传递给客户和合作伙伴
06 薪酬激励之道 四位一体，动态迭代
四位一体的薪酬体系
利用TUP进行长效激励
让激励有效果的两大底层要素
薪酬激励的常见误区及其解决方案
07 全面激励之道 点燃内在驱动力
建立多重赛道，让员工快速奔跑
让人才在良性约束下自由发挥
让听得见炮声的人来呼唤炮火
建设年轻人喜欢的组织氛围
高成长中小企业适用的综合激励方案
08 健康成长之道 让组织长期充满活力
人是企业转型成功的首要因素
谨防未老先衰，杜绝官僚主义
组织必须长期充满活力
提升人力资本的投资回报率
附录 华为大学一定要办得不像大学
后记 从华为人才管理到“明日之星”

　　华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，形成了势不可当的组织化的价值创造洪流。华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。通过阅读这本书，你能从中学到如何构建组织能力，如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。
　　——彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石咨询集团董事长，《华为基本法》起草组组长
　　吴建国老师以他的亲身经历和感悟，为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。
　　——郭盛，智联招聘CEO
　　我非常推荐大家在读这本“武功秘ji”的时候，除了学习大部分可以拿来即用的“招术”，还应该一边阅读一边训练自己的“内功修为”。
　　——白鸦，有赞科技创始人、CEO
　　一个公司的核心竞争力不是人才，而是人才运作机制。华为多年来沉淀的找到、培养、激励人才的奥秘在本书中被娓娓道来，是创业者、企业家和管理者的案头书。
　　——毛文超，小红书创始人、CEO
　　一家公司究竟能走多远，不是由产品决定的，大部分时候是由组织系统决定的。组织系统才是保证一个公司或一帮人长远发展的根本。
　　——杨磊，哈啰出行创始人
　　新经济时代的企业困惑不仅仅是业务和竞争，更多的天花板是组织、人才、激励等内在要素。这本书是解读人才和组织的有效工具，通过对科技企业华为的深度分析，吴建国老师为大家指出了一条光明之路。
　　——翁怡诺，弘章资本创始合伙人
　　组织的搭建和人心的汇聚，都是很具个性的事情，但是其中的原理、心法却有规律可循。希望这本书能帮你打通组织建设的“任督二脉”。
　　——王凯，凯叔讲故事App创始人、CEO

　　推荐序 华为的硬风格与软实力
　　智联招聘 CEO 郭盛
　　很长一段时间以来，在我眼里，华为都是一家看不懂的企业。
　　第一次和华为的“亲密”接触，源于21年前一次失败的投标。作为麦肯锡的一员，我参与了华为管理咨询项目的竞标。彼时的麦肯锡在中国已经如日中天，算得上是管理咨询界的“教父”。尽管如此，我们仍然极度重视，汇集了很多国际合伙人，熬了好多个通宵，写出了一本厚厚的标书。说实话，我们很少在某个项目开始之前就做如此巨大的投入，尤其是面对当时规模只有几十亿元的一家企业。但未曾想到的是，我们最后却输给了跨界“打劫”的IBM公司。
　　后来的事情大家都知道了，正是在IBM的帮助下，华为完成了一次质的飞跃。我那时很迷惑，为什么华为不选择我们这类世界顶级的专业咨询公司，而是找了一家IT类的咨询企业？华为的管理视角到底是什么呢？
　　之后，我又接触了很多华为的同学，他们既让我惊喜也让我迷惑。我们曾经招聘来一位前华为人，他是以我助理的身份入职的。本来以为这位“理科生”能带给我们很多业务流程的套路，结果我却发现，我们最大的收获竟是企业组织的核心管理哲学，包括很多闪烁着华为智慧的金句，例如，“我们呼唤雷锋，但绝不让雷锋吃亏”“金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出”。这改变了我对华为是一家“硬”企业的认知，并隐约感觉到，华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。
　　但是我依然存疑，华为的高管基本上都是理工科背景，只讲哲学道理肯定不管用，任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢？
　　上个月，我终于找到了深度探秘的机会。我在湖畔大学抢到了吴老师的课，关掉手机，踏踏实实地听了两天。说实话，这两天可以说是我2019年最痛苦的两天。对照华为的做法，我们的很多动作都错得离谱。吴老师的课让我如芒在背，每一分钟都坐立不安，但同时又“酣畅淋漓”——知道自己哪里错了，就知道自己该如何去改变！作为企业的最高管理者，一定要看远的地方，做难的事情，找正确的人。“地心引力”会作用于所有人，会不断把我们向下拉，让我们淹没于尘土中。华为的管理机制虽然很难，却可以让我们有活下去的资格和勇气。
　　在我接触的中国企业中，人才管理是一个老大难问题。正如吴老师在本书后记中所讲的：“无论是正在崛起的新生代企业还是转型之中的传统企业，在人的管理上都是良策不多，能力有限。”吴老师又将人才管理问题引发的后果简单归纳为“六不”，“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决，企业的长期发展也就无从谈起”。
　　在这本书里，吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。例如，如何通过“精准画像+有效比对”来大幅提升人才甄选的准确率，如何通过训战结合的“全真教”来加速培养关键性人才，如何通过“获取分享制”来激发员工的长期动力，如何通过“七步连环”来打造素质过硬的干部队伍，如何通过“三板斧”来构建强大的组织文化，等等。
　　在我看来，这本书与市场上其他写华为书的最大区别在于“学以致用”。书中包含了大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。
　　现在看来，华为并不神秘，吴老师以他的亲身经历和感悟，为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。
　　知行合一，方能成就事业。感谢吴老师的传播，希望中国出现更多的世界级企业！　　推荐序 华为的硬风格与软实力
　　智联招聘 CEO 郭盛
　　很长一段时间以来，在我眼里，华为都是一家看不懂的企业。
　　第一次和华为的“亲密”接触，源于21年前一次失败的投标。作为麦肯锡的一员，我参与了华为管理咨询项目的竞标。彼时的麦肯锡在中国已经如日中天，算得上是管理咨询界的“教父”。尽管如此，我们仍然极度重视，汇集了很多国际合伙人，熬了好多个通宵，写出了一本厚厚的标书。说实话，我们很少在某个项目开始之前就做如此巨大的投入，尤其是面对当时规模只有几十亿元的一家企业。但未曾想到的是，我们最后却输给了跨界“打劫”的IBM公司。
　　后来的事情大家都知道了，正是在IBM的帮助下，华为完成了一次质的飞跃。我那时很迷惑，为什么华为不选择我们这类世界顶级的专业咨询公司，而是找了一家IT类的咨询企业？华为的管理视角到底是什么呢？
　　之后，我又接触了很多华为的同学，他们既让我惊喜也让我迷惑。我们曾经招聘来一位前华为人，他是以我助理的身份入职的。本来以为这位“理科生”能带给我们很多业务流程的套路，结果我却发现，我们最大的收获竟是企业组织的核心管理哲学，包括很多闪烁着华为智慧的金句，例如，“我们呼唤雷锋，但绝不让雷锋吃亏”“金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出”。这改变了我对华为是一家“硬”企业的认知，并隐约感觉到，华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。
　　但是我依然存疑，华为的高管基本上都是理工科背景，只讲哲学道理肯定不管用，任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢？
　　上个月，我终于找到了深度探秘的机会。我在湖畔大学抢到了吴老师的课，关掉手机，踏踏实实地听了两天。说实话，这两天可以说是我2019年最痛苦的两天。对照华为的做法，我们的很多动作都错得离谱。吴老师的课让我如芒在背，每一分钟都坐立不安，但同时又“酣畅淋漓”——知道自己哪里错了，就知道自己该如何去改变！作为企业的最高管理者，一定要看远的地方，做难的事情，找正确的人。“地心引力”会作用于所有人，会不断把我们向下拉，让我们淹没于尘土中。华为的管理机制虽然很难，却可以让我们有活下去的资格和勇气。
　　在我接触的中国企业中，人才管理是一个老大难问题。正如吴老师在本书后记中所讲的：“无论是正在崛起的新生代企业还是转型之中的传统企业，在人的管理上都是良策不多，能力有限。”吴老师又将人才管理问题引发的后果简单归纳为“六不”，“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决，企业的长期发展也就无从谈起”。
　　在这本书里，吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。例如，如何通过“精准画像+有效比对”来大幅提升人才甄选的准确率，如何通过训战结合的“全真教”来加速培养关键性人才，如何通过“获取分享制”来激发员工的长期动力，如何通过“七步连环”来打造素质过硬的干部队伍，如何通过“三板斧”来构建强大的组织文化，等等。
　　在我看来，这本书与市场上其他写华为书的最大区别在于“学以致用”。书中包含了大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。
　　现在看来，华为并不神秘，吴老师以他的亲身经历和感悟，为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。
　　知行合一，方能成就事业。感谢吴老师的传播，希望中国出现更多的世界级企业！

　　选人要有尺子：建立岗位用人标准
　　在我接触过的企业当中，大多数企业管理者都认为，自己在选人这件事情上独具慧眼。但是作为一个专业“猎手”，我先要打击一下各位的这种自信。
　　美国管理协会曾经就企业选人的准确程度进行过大范围调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到50%。即使是通用电气的传奇首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇，也在自传《赢》中披露自己用了30年的时间，才将人才的甄别率从50%提高到了80%。从市场经济的发展程度来看，处于先发位置的美国企业人岗匹配率尚且处在半对半错的状态，中国企业想要做得更好其实很难。
　　那么，为什么企业选准人才这么难呢？这里有一个非常关键的问题——选人陷阱。企业选人其实和个人选择伴侣很像，之所以经常出现遇人不淑的现象，主要原因就在于，当人们在热恋时，情商会无限放大，智商则会无限降低。在这种情况下，我们会更加倾向于从情感而非理性的角度做出判断。而企业管理者在选取人才时，同样会出现“一见钟情”的情况。应聘者通常都希望得到一份工作，所以在面试过程中，会竭尽所能、想方设法地博得面试官的青睐。基于这种心态，难免会有人为了被录用而选择夸大事实甚至造假，让面试官感情用事，产生误判。