《管理是蓝海 向精细化管理要效益》内容关系到广大中小私企老板，从实际操作的角度，提供了精细化管理操作的主要步骤，让中小企业在不得“大企业病”的前提下完成精细化管理，为中小企业管理提供了新想法、新思路。

　　本书作者是广州市朗欧企业管理咨询有限公司董事长，有多年管理咨询经验，以他工作多年为企业提供咨询服务的角度为大家展示了精细化管理的重要性。本书概述了中小企业管理者，企业老板，企业员工在中小私企中现存的管理问题，并针对这些问题提供了解决方案，如如何进行绩效考评，精细化管理如何细分，如何提升企业执行力，如何做好生产管理等，行文通俗易懂，适合在经营管理中遇到类似困难的广大中小企业主阅读，也可作为企业管理入门读物被广大读者所接受。

　　张应春 广州市朗欧企业管理咨询有限公司董事长
　　从事企业管理变革咨询工作多年，擅长工厂PMC体系的运作、企业执行力体系的打造、现场工艺改善，对员工习性再造、员工潜力开发、企业领导力打造和职业经理人能力修炼有相当研究。
　　在十多年的企业管理实践及管理咨询工作中主导、策划、跟进了中国万嘉集团、恒洁卫浴、迪欧家具、丰达/明星纸业、康宏牧业、梦天木门、嘉益集团、成都大前门业等130多家企业管理实操变革，主导参与企业生产现场改善成功案例500多个，主持主讲300人以上企业家训练营课程80余场，有着丰富的企业管理实战、教育培训工作经验。
　　朗欧企管创始人张应春老师在实施驻企咨询服务，推进管理升级的实战过程中总结出一套理念与实操相结合、方法与工具相配套、问题与动作相对应、操作与效果相印证的管理系统——“等距离管理系统”。

作者简介
序言 蓝海管理：时代呼唤中国特色的管理思想
第一章 粗放式管理下的中小私企之苦
中小私企老板的身份之苦
中小私企老板的孤独之苦
1. 老板的孤独来源于其多重身份
2. 老板的孤独来源于“拜托式管理”
3. 老板的孤独来源于不知情
中小私企管理者之苦
1. 职责不清之苦
（1）受制于企业规模
（2）受制于企业生产状态
2. 职务不自由之苦
3. 业绩评估之苦
有客户没订单的中小私企
1. 有客户没管理
2. 有客户没服务
3. 有客户没产品
（1）按时交货
（2）保证质量
（3）提高性价比
有订单无效益的中小私企
1. 规模而不经济
2. 组织效率的高低是中小企业发展的“生死结”
有经验无记忆的中小私企
有文化无匠心的中小私企
耗不起、放不下、舍不得的企业老板
1. 耗不起
（1）跟风病
（2）模式病
（3）守成病
2. 放不下
3. 舍不得
担不起、逃不掉、回不去的企业员工
员工有信仰，企业有希望，团队有力量
第二章 如何做好精细化管理
管理是永远的蓝海
1. 让企业先活下来
2. 粗放式经营管理的时代已经过去
3. 做精做强，是中国中小制造型企业最好的出路
4. 静下心来立足管理升级
5. 用管理升级，用技术创新，用营销强身，用战略取暖
何为精细化管理？
1. 精——精益求精——工匠精神——现场改善
2. 细——细化分解——求实精神——PMC运作
3. 化——持续落地——较真精神——稽查运作
4. 管——管事情——知情——系统落地
5. 理——理人心——平等心——团队打造
精细化管理之“理人心”之道
1. 企业中的人员分类
2. 个人内心世界的四个分区
3. 人为什么喜欢呆在舒适区？
4. 追求职务自由和放弃职务自由的矛盾
5. “60分先生”
（1）管理金三角
（2）追求职务自由和放弃职务自由的分水岭
6. 权力助长私心、利益激发欲心、唯有责任唤醒良心
7. 跳出“给多少钱干多少事，干多少事给多少钱”的怪圈
8. 离开内心的舒适区
9. 平等心
10. 给人希望，给人帮助，给人成长
11. “理人心”的三个要领
（1）即刻反馈与建议（过程关注）
（2）行为与收益挂钩（结果反馈）
（3）成为下属的导师（精神引导）
12. 化解人情和制度的矛盾
精细化管理之“管事”之法
1. “管事”有三难
（1）难以量化
（2）难以透明
（3）难以追责
2. 四种常见的企业管理模式
3. 拜托式管理
（1）拜托式管理的由来
（2）“稀缺性”是拜托式管理产生的充分条件
（3）如何化解拜托式管理
4. 四种管理模式的局限
（1）人情化管理的局限
（2）拜托式管理的局限
（3）人盯人式管理的局限
（4）过度制度化管理的局限
5. 现代化管理的阶段
（1）机制化管理
（2）文化管理
6. 事情的问题都是由“集”而来
7. 如何“破集”？
8. 保持知情的三大要点
（1）难以量化：任务细化、结果数据化
（2）难以透明：问题显现化、结果公开化
（3）难以究责：过程落实、结果较真
9. 通过机制做到系统知情
10. 柔性的机制、强势的执行、感性的关怀、理性的管理
第三章 如何提升企业执行力
执行是“1”，其他是“0”
1. 重设计，轻落实
2. 重感情，轻标准
将“执行力”量化为“执行率”
通过稽查提升执行力
1. 稽查的首要作用
2. 稽查的核心作用
制定切实可行的流程制度
1. 流程的重点要素
2. 制定“标准”的标准
3. 明确责任
4. 组织研讨
5. 流程文件试运行
6. 流程文件的正式推行
7. 不断修订
稽查“五部曲”
1. 成立稽查中心／稽查部，招聘专职稽查员
2. 对稽查人员进行培训
（1）自身习惯的培训
（2）稽查流程的培训
（3）稽查的四项原则
3. 稽查工作开始前的准备
（1）稽查相对应的流程制度
（2）相关表单
（3）取证设备
4. 开展稽查工作的注意事项
（1）发现事实是基础
（2）现场取证是关键
（3）实时记录是核心
5. 稽查结果的运用
（1）分类统计
（2）及时公布
（3）实时评估
稽查的八大误区
1. 误区一：稽查等于执行
2. 误区二：稽查负责整改
3. 误区三：重检查，轻整改
4. 误区四：全权拜托稽查部门
5. 误区五：稽查员必须要有经验
6. 误区六：稽查等于行政检查
7. 误区七：稽查范围可以无限扩大
8. 误区八：稽查员可以兼职
横向问责保执行
1. 横向问责的含义
2. 推行横向问责的步骤
（1）梳理流程文件
（2）对流程文件的学习和考核
（3）建立横向问责标准
（4）建立横向问责流程
（5）推行横向问责
3. 横向问责推行过程中的常见问题及对策
（1）管理人员和员工碍于面子，不愿意开单
（2）横向部门开单后责任部门拒签单
学会从自身找原因
附件
第四章 如何做好生产管理
中小私企生产管理的痛点
1. 个体效率高不一定等于组织效率高
2. 整体生产状态不稳定
（1）订单不稳定
（2）供应链不稳定
（3）企业内部生产过程不稳定
3. 基础资料大量缺失
（1）技术资料
（2）工艺资料
（3）生产资料数据
（4）职能部门
4. 人才梯队建设不完善
难以推行的ERP
1. ERP不仅仅是一个管理工具，更是一种管理思想
2. ERP系统没有随企业变化而做出调整
3. 企业不注重人才培养
4. 企业不注重软件咨询与培训
生产任务不断细化
1. 订单的总体把控
（1）订单资料的把控
（2）订单评审的把控
（3）订单变更的把控
（4）订单插单的把控
（5）订单结案的把控
2. 交期分解
3. 主生产计划的制定
（1）主生产计划要分解到企业所有部门并细化到生产部的主要车间
（2）主生产计划表一定要每日更新
（3）主生产计划表要有配套的生产进度跟进总表
4. 日计划的制定
（1）日计划要源于周计划、月计划、主计划
（2）日计划要提前排查
（3）日计划要尽量细化到最小单位
（4）日计划一定要进行考核
（5）日计划要实时跟进
生产物资提前排查
1. 订单接入时的排查
2. 主计划编排时的排查
3. 账面备料和实物备料排查
4. 日计划的排查和实物排查
5. 各生产工序之间的进度排查
6. 各工序产品品质的排查
生产异常快速处理
1. 明确各类异常的责任归属
2. 明确处理各类异常的时间节点和具体方法
3. 做好生产异常记录
管理动作现场落实
管理结果数据呈现
如何做好现场改善
1. 选取现场改善重点
2. 现状分析
3. 确定改善动作
4. 组织确立
5. 设定改善目标和时间节点
（1）现场改善要分阶段进行
（2）分段改善项目的时间周期一般不要超过一个星期
6. 设立正负激励
7. 改善动作的标准化
8. 对改善动作的反复检查、跟踪
9. 及时总结，树立榜样
10. 巩固改善成果，形成可持续的模式
生产管理必须要开好三个会
1. 部门／车间班前会
（1）会议频率
（2）会议时间
（3）会议纪律
（4）会议主要内容
（5）与会人员要求
（6）会议准备
2. 生产协调会
（1）会议频率
（2）会议时间
（3）会议纪律
（4）会议主要内容
（5）与会人员要求
（6）会议准备
（7）会议决议
3. 管理周例会
（1）会议频率
（2）会议时间
（3）会议纪律
（4）会议主要内容
（5）与会人员要求
（6）会议准备
（7）会议决议
（8）管理变革周例会召开的要点
管理需要将复杂的事情简单化
附件
第五章 如何做好团队的绩效管理
绩效管理不止于绩效考核
1. 绩效管理包含但不局限于绩效考核
2. 绩效管理需要高层挂帅，全员参与，共同完成
3. 团队打造的误区
（1）通过统一思想来统一行动
（2）通过人情建立感情，通过感情塑造凝聚力
绩效管理的顶层设计思路
1. 职业晋升通道的设计
2. 优胜劣汰机制的设计
（1）给想做事的人以机会
（2）给能做事的人以舞台
（3）给做成事的人以荣誉
（4）给不做事的人以危机感
3. 组织记忆载体的设计
4. 持续学习机制的设计
绩效考核的三个要点
1. 建立表单，形成数据流
2. 横向评估，保证真实性
3. 及时报核，强调及时性
绩效考核的八个步骤
1. 薪酬体系的建立
（1）岗位分类
（2）职等职级的设定
（3）薪酬标准的设定与评级
2. 薪资结构的排查与岗位职能职责的梳理
3. 绩效工资来源的确定
4. 考核指标项的确定
5. 考核指标值的确定
6. 考核制度和方案的制定
7. 正式推行绩效考核
8. 持续关注，狠抓落实
附件
后记 管理助力中国造

　　后记
　　管理助力中国造
　　《管理是蓝海：向精细化管理要效益》一书是我从事制造型企业管理咨询行业8年以来的体会。我用近两年的时间把它总结出来，书中的一些观点、理念也许不一定经得起学术上的推敲，但一定能够经得起实战的检验。与其说这是一本管理学著作，倒不如说它是一个管理研究者的实战体会、心得更为贴切。
　　自从事管理咨询工作以来，我带领着我的团队，深入100多家企业进行现场调研，每家企业派驻至少两名以上的老师与企业方同吃同住同劳动，共同工作至少一年以上。在这一段时间里对企业进行深度的研究和保姆式辅导，带领企业推行精细化管理，梳理管理流程，打造管理团队，取得了许多可喜的业绩。
　　在企业界，许多企业家对咨询老师、培训老师总是有一些“偏见”，甚至接到类似的电话都厌烦不已，所以，朗欧规定老师们不准主动给企业家打电话。这里面有管理咨询行业本身的一些乱象，例如，咨询、培训老师水平参差不齐，咨询培训公司众多，都想“短平快”地去做一些业务，最终导致企业对管理咨询的反感。当然也有企业家自身的问题，就是企业家不知道企业的真正问题是什么，企业需要的咨询服务是什么。我在为企业提供驻厂式管理咨询服务的过程中就发现，很多企业老板分不清咨询和培训，分不清精细化管理咨询和精益生产管理咨询、人力资源管理咨询等。然后盲目地找了一些咨询公司进行合作，而很多咨询公司在前期洽谈阶段为了赢得客户的信任，往往信口承诺，其结果自然会成为一个个“无法兑现的承诺”，最后就会导致整个企业界对管理咨询业的不认同。
　　朗欧企管通过几年的发展，目前已经形成了以咨询、实业、投资为一体的经营格局。正如中国经济出版社毛增余博士在序言中所言：“在管理咨询这个领域，一些咨询公司自身的管理做得不到位，却也在到处兜售管理理念、方法，甚至美其名曰‘医不自医’。”朗欧老师在为企业提供咨询服务过程中的敬业精神、专业精神、职业化是有目共睹的，很荣幸能被毛增余博士誉为“医能自医”的管理咨询专家。的确，此书中很多的管理思想和理念，都是我在经营自己的企业当中运用和总结出来的，都是在我自己的实体工厂里实证过的，也是我在经营管理过程中的实际体会。只有这样，我与各位企业家才能有共同的体悟，共同的感受，也才能更好地做好管理咨询的辅导工作，真真正正地帮助广大的中小企业。
　　此书从构思到正式出版，前后经历了两年时间。因朗欧企管同时为数十家企业提供驻厂管理咨询服务，我平常大部分时间都在企业现场进行调研、策划。所以此书的撰写工作几乎都是在两年间利用少有的休息时间（包括春节期间）完成。在看完此书的终审稿后，我对书中的很多观点和理念又有了新的体悟及升级，但因为时间关系，不能全部更新，希望以后会有机会将更好的管理思想、理念、方法、工具以书的方式呈现给大家。
　　中国制造中的大多数企业属于传统制造业，如五金、塑胶、建材、玩具、消费电子、陶瓷卫浴等。这些进入门槛低、技术门槛低、劳动密集型的行业，成就了无数企业家的创业梦。通过几十年的发展，传统行业的各行各业已然都是片片红海，我们试图“向外求”找到蓝海似乎变得不可能，我们要“向内求”才能发现身边一直都有的蓝海。“管理是蓝海”——是我这么多年和传统企业一道进行转型升级的过程中真真切切的体会，也是我想与各位传统行业的企业家朋友们一起努力、共同实证的愿景。无论是世界500强还是中国500强的中国企业，传统制造业企业所占份额少之又少。我想带领我的团队与各位一起发一个愿：通过进行管理升级，打造出一批中国传统制造业的代表型企业，它们才是最能代表“中国制造”水平的企业。
　　此书的形成，离不开许多老师、朋友们的帮助和指导，感谢中国经济出版社副社长、《国资报告》杂志社社长毛增余博士在此书形成的过程中给予的指导和帮助，并倾情作序；书中许多思想起源于中山大学曾伟教授，在此表示感谢；感谢好朋友著名财经作家吴晓波老师，浙江大学管理学院前院长吴晓波教授，青岛红领集团总裁张蕴蓝女士对此书的倾情推荐；感谢中国经济出版社编辑部主任张卉女士和她的编辑团队，及我的助理彭增波先生，他们在此书出版的过程中十分用心，为本书的顺利出版付出了心血。
　　此书的形成，离不开我的咨询师团队在企业里的实践，这本书是我们朗欧整个咨询团队管理实战的结晶（因篇幅有限，不能一一列名）。感谢你们的辛勤付出，我将时刻用心和你们在一起，共同见证朗欧的成长与发展，也感谢你们的家人对朗欧这份事业的理解和支持。感谢我的太太刘益玲女士在此书形成的过程中对我工作的支持，感谢我的家人对我这个“工作狂”的理解。
　　此书的形成，更离不开许多企业家朋友的支持和帮助，其中绝大部分都是朗欧企管咨询服务的客户，在进行咨询服务的过程中，我与许多企业家成了无话不谈的好朋友。感谢企业家朋友能够将书中许多的管理思想、理念、方法、动作在企业里坚持落地。许多企业家，比如，江门丰达明星纸业的赵罩进董事长、赵耀强总经理，云南兰盾门业应东福董事长，浙江嘉益保温容器有限公司戚兴华董事长对此书许多管理思想的理解非常深刻，并在自己企业里进行实践，也提出了许多可以落地的思路、方法和建议。
　　此书的形成，还离不开平常在咨询工作开展过程中、在生活中与各位企业家朋友们的深入沟通，此书中的许多管理思想、理念、方法都来自于与大家的交流和分享，在这里深表感谢，他们分别是：
　　（排名不分先后）
　　……
　　还有很多企业家朋友不能够一一列名表示感谢，但每一个跟朗欧合作过的企业，跟我沟通探讨过经营管理问题的企业家朋友我都记忆犹新。表面看起来每位企业家听我分享的比较多，但我的很多观点、理念、方法恰恰来源于企业家朋友们，从你们身上，我个人也吸取到了很多的正能量。在这里一并表示感谢！
　　还有朗欧企管微信公众号、今日头条号、各大网络课堂的近10万订阅者、关注者，也许我们从未见过面，但您的关注就是我们不断做好内容的动力，每一次网上的互动都是用心的沟通。你们都是有思想、有眼界的学习者，都是“中国制造”的开拓者，在这里也深深地表示感谢。
　　我们一起加油，让管理是蓝海、管理助力中国造，成为我们这一代企业家的精神信仰吧！
　　张应春
　　2017年9月30日于广州

　　中小私企老板，是一个多重身份的集合体，也许正是因为这一点，中国中小私企的老板“生”来与“众”不同。他们不仅仅是私有财产的所有者，也不仅仅是投资人的概念。在中国，老板是一个职业，是一个门槛很低、又很高的职业。门槛低体现在好像谁都可以去工商局注册。门槛高体现在老板这个职业，是不方便辞职的；如要辞职，可能要用“一贫如洗”来写辞职信，说严重点，可能是用“倾家荡产”来交辞工书（而且是向政府交）。
　　据某权威调查报告显示，在中国，有86%的制造业的老板感觉高度紧张而有压力。这个比例在全球是最高的。为什么他们会有这么大的压力呢？因为中国制造型企业的老板每天要花费很多精力应付各种问题：没有订单、有订单却做不出来产品、做出来的产品质量又不合格、客户投诉、人工成本不断升高、材料成本不断升高……一系列的问题似乎都说明，中小私企的老板是很难做的。
　　为什么会出现这种情况呢？从历史上来讲，我们虽然搭上了西方工业革命的快车，但并没有推行真正的工业革命。在这种历史背景下，我国绝大部分的企业都只成立了几年至几十年，这意味着我国中小私企的老板基本上是“一代”企业主。而不得不承认的事实是，这一代企业主绝大多数既没有受过高等教育，也不是学企业管理的科班出身。
　　我在这里没有轻视这一代企业主的意思，相反，这一代企业主为国家经济腾飞、为中国制造做出的贡献前所未有，是值得我们尊重和学习的！时代背景问题，我们每个人都无法改变，往上数两代，也许每个人都是农民，所以很多老板也是从田地里走出来，走进企业、走进工厂的。
　　我是为制造型企业提供全天候驻厂咨询服务的，因此能够直接与很多工厂的老板接触。至少在我目前深度接触的200多位工厂老板中，有90%以上都是这种情况。绝大部分老板没有接受过正规的企业管理教育，这也是有些老板经常去听一些培训课，甚至迷恋一些“大师”的原因。
　　从田地走向工厂，通过打工积累工作经验，在积累经验的过程中积累一些人脉，再加上自己的胆识和一定的经济能力，在改革开放这个风口上，中国的老板大批量应“运”而生了。
　　了解了中国老板的成长历程和中小企业的发展过程，中国中小私企老板的多重身份看起来就非常合理和必须了！
　　首先，中小私企的老板得是一个营销能手。
　　业务订单是企业生存之根本，也许有些人会认为研发、战略、品牌运营等需要排在前面，但是，不说以后，至少现在，大多数中国企业都是以业务为导向的，我们的企业基本上仍集中在一些资源耗费严重、劳动密集型的传统行业，生产的产品附加值较低。对于这些行业和企业来讲，业务订单是首先要解决的问题，而解决这个问题的核心人物就是企业老板、企业创始人。
　　中国的老板做业务要懂得把握业务机会，当然这也跟自己“出道”时所入的行业有关：一开始“出道”进的是家具厂，做了好多年出来也开个家具厂；进的是电子厂，几年以后便开个电子加工厂；进的是服装厂，几年以后便开个服装厂。但即便是这样，也需要老板有长期的人脉积累和经验积累。
　　除了要懂得把握业务机会以外，中国的老板还需要懂得发展人脉，这跟我们的传统文化有关。中国人走到哪里都要讲“关系”，有关系，订单、客户投诉等问题就解决了一半，特别是在互联网还没有高速发展的改革开放的前30年，由于供求双方信息的不对等，更加要求企业老板本身有宽广的人脉关系。
　　不止一个老板跟我讲：“我们厂没有业务员，业务都是我一个人拿回来的，公司所谓的业务员只是跟单员。”这种现象在中国的企业，特别是中小私企中，尤为普遍。规模稍微大一点的企业也不例外，只是老板亲自跟进的客户“大”一点而已。
　　我把上述两种方式总结为“机会营销”和“人脉营销”，至少在2008年以前，中小私企的营销方式是以这两种为主。现在互联网快速发展，解决了供求信息乃至整个供应链信息不对等的问题，企业的营销模式也悄然发生转变，逐步转型为“产品营销”和“服务营销”。
　　现在，我们对产品本身的品质和给客户带来的产品体验、服务体验的要求要比之前高很多，“高性价比”已不再是年轻一代主流的消费观，这些新生代的消费主力军更加注重产品品质和体验。所以，这就对我们的企业管理和产品研发提出了更高的要求。
　　可以预见，在未来，企业的营销模式将会发展成为“文化营销”和“人格化营销”。
　　什么是“文化营销”和“人格化营销”呢？简单讲，就是给产品赋予一定的企业文化。
　　比如，很多喜欢打篮球的人，他们买球服一定要买背后印着“23号”的。并不是这个印着“23号”的球衣会比印着其他号码的质量好一点，而是这个“23号”赋予了这件球衣一种“精气神”，仿佛穿上它，在球场上就可以感受到乔丹的“精气神”，至少起到了很大的心理作用。
　　再例如，云南的特产褚橙之所以能够卖到30多元一公斤，不仅因为橙子本身的滋味，更因为其中蕴含着褚时健的企业家精神。我亲自跟朋友去了褚老在云南玉溪哀牢山的褚橙园，也亲口品尝了褚橙。作为一个普通消费者，除了觉得口感很好以外，我无法从专业角度分辨它与其他橙种的优劣。但为什么我喜欢吃呢？因为这个橙子里面有褚老的精神在，有一种我吃其他的橙子时体会不到的“匠人精神”。这种精神只能意会，不可言传，只有亲身经历才能体会得到。
　　从2015年开始，我们发现越来越多的企业家都在通过不同的方式为自己的企业“代言”，其实这就是将自己企业的产品“人格化”的一个缩影。例如，一讲到格力，我们首先想到的是霸气总裁董明珠；一谈到小米，想到的就是雷军；一谈到阿里巴巴，想到的就是马云……
　　其实，很多中小私企也是如此，我们在行业圈、产业圈、朋友圈会越来越多地关注企业家个人的修为和格局。未来十年，整个社会的消费者将被“圈层”，这个圈层将由对企业家及其思想理念认同的消费者和具体产品构成，而且是“认同在先，消费在后”。