·影响上司、感染同级、领导下属、提升自我，帮助中层管理者建立高效率团队，成为团队的核心。
·根据中国国情和中国人力资源的特点，同时结合西方现代人力资源管理理论，为中国的中层管理者量身打造了这套规范、科学、实用的工作规范管理模式。
·新鲜快速、权威准确、全面详尽、方便查找。

《中层管理实用必备全书》一书，是专门为企业部门管理者及主管人员撰写的管理工作手册，兼具指导性和实用性。书中各章都是对中层管理者工作能力和素质以及具体工作事项的精确指导和实用分析，既各有重点又相互联系，是中层管理者不可或缺的工作助手。

李道永，拥有十余年的企业高管培训工作及人力资源管理实战经验，其中6年世界500强企业的经验。总培训课程达3万课时，培训人员达百万人次，影响了数万家企业的领导者。现在开始致力于将自己的实战经验通过文字教授给更多的人。

前言
第1章　初识中层管理者
1.1　中层管理者的角色定位
1.2　盘点中层管理者的五大职能
1.3　中层管理者的具体工作任务
1.4　中层管理者可用的七种资源
第2章　中层管理者必备的个人素质
2.1　管理者五大心智模式
2.2　中层管理者个性魅力
2.3　边学习边领导
2.4　学会解决“事”和“人”
第3章　制订部门工作计划
3.1　了解自己的生存空间
3.2　部门目标管理与决策
3.3　制订部门年度工作计划
第4章　部门工作分配
4.1　新部门如何进行组织设计
4.2　编制部门规章应注意的问题
4.3　工作分配的原则
4.4　学会逐级授权
4.5　如何进行工作分析与分解
4.6　如何编制职位说明书
第5章　部门人员的招聘与配置
5.1　选择合适的甄选手段
5.2　制作应聘登记表
5.3　把握好面试环节
第6章　部门员工培训
6.1　培训需求分析的三大层次
6.2　培训需求的三种方法
6.3　培训需求的调查方式
6.4　怎样设计培训规划
6.5　针对组织变革的培训
6.6　培训中的误区及克服方法
6.7　中层管理者在培训中的作用
第7章　部门绩效考核
7.1　如何确定考核项目
7.2　怎样制定考核标准
7.3　考核的方法
7.4　评价中心法的案例分析
7.5　一套实用的绩效考评文件
第8章　将沟通进行到底
8.1　部门沟通的作用与分类
8.2　如何理顺部门职权关系
8.3　上行沟通的艺术
8.4　怎样与下属进行无缝沟通
8.5　扫除水平沟通的障碍
8.6　剔除影响协调的绊脚石
8.7　激发“冲突”，巧用刺激
第9章　建立高效率的团队
9.1　激励员工的技巧
9.2　让员工明确自己该干什么
9.3　重视团队中的信息交流
9.4　培养有能力的下属
9.5　如何培养员工的团队意识
9.6　赞美，最廉价的激励方式
第10章　中层管理者如何获得晋升
10.1　了解公司晋升制度
10.2　为自己创造升迁的机会
10.3　维系自身发展
第11章　如何减轻部门压力
11.1　压力从哪里来
11.2　“压迫感”的症状
11.3　用关心为下属减压
11.4　做压力的主人
11.5　不会休息，不是好经理
11.6　管理好自己的时间

　　前言
　　中层管理者，有的公司称为经理，或是部门主管。从级别上来说，中层管理者属于公司的中层干部，从权限上来说，中层管理者从管二三人到几十人不等。中层管理者是对上负责、对下发挥作用的关键岗位。
　　中层管理者既是管理者，又是被管理者。这使他一方面要受总经理和分管经理的领导，当好他们的参谋，做他们决策是执行者；另一方面又是本部门的领导，负责本部门的运作和日常管理。同时，中层管理者每天都要面对上司与下属，起到上通下达的作用。中层管理者做得好与不好，除了业务水平之外，在管理艺术与人际关系也是有大学问的。
　　因此，中层管理者一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是事必躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动下属的积极性、主动性，把自己手下的人带好。
　　本书就是专为企业中的中层管理者及主管人员撰写的管理工作手册。它兼具实用性和指导性，充分考虑了中国中层管理者的实际状况和管理水平。以新鲜快速、权威准确、全面详尽、方便查找为特色，借鉴多位人力资源管理实物界与学术界权威人士的经验和理论。根据中国国情和中国人力资源特点，同时结合西方现代人力资源管理理论，为中国的中层管理者量身打造了这套规范、科学、实用的工作规范管理模式。
　　本书中所选的材料许多来源于国际前沿的中层管理者管理理念，如管理者的五大心智模式、角色定位、逐级授权、中层管理者责任制、幽默管理、人性化管理以及时间管理。
　　全书共11章，各章都是对中策管理者工作能力和素质及工作事项的精确制导与实用分析，各章之间有内在的连贯性，便于读者系统有效的掌握。

　　企业的强弱要看其各类有特长的“人才”是否众多而且齐全，而不是只求“人手”多。人手多只是势众，却不一定能成事。
　　中层管理者的角色不是凭其权威，颐指气使，管教、谩骂员工，而是要讲理，用注重理性的言传身教的方式来管理员工。中层管理者不能只讲求管教，而应该追求管得合理、合情、合法。
　　评价中层管理者工作有一个原则，即部门业绩有90%来自员工的团体努力，中层管理者的真正贡献只有10%。反之，如果部门的业绩不佳，中层管理者应负90%的责任，而员工只有10%的责任。也就是说，在一个部门中，有过将过由上往下记，有功则将功从下往上记。
　　中层管理者是“两面人”，扮演着承上启下的角色。他在下属面前的言行有如上司，令人敬畏；但在上司面前，他又成了企业的“伙计”。
　　中层管理者既要尽力而为领导部属，完成上级交给的任务，又要恪守“伙计”的本分，设法争取上司的支持与信任，顺利完成任务。
　　中层管理者的角色不是单一的，他承担着人际、信息、决策三方面的角色，具体来讲又可扩充为十大角色(见表1-1)：
　　中层管理者是公司部门的管理者，是公司管理体系的主要构成部分，是直接管理公司的生产经营活动的管理人员。他们在日常经营管理工作中的职能主要包括以下几项：
　　所谓“控制”就是检查工作是否按计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因、及时纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了中层管理者为保证部门实际工作与计划保持一致所采取的一切活动。
　　部门内部控制的过程主要有6个方面：限制控制的范围、确定所要控制的指标、订立标准、收集数据、衡量绩效、诊断与更正。在实际工作中，限定控制的范围、确定控制的指标和订立标准这3个步骤只需一次完成，以后很少变动。在衡量绩效时如果没有发现偏差，就让活动继续下去，再进一步收集活动的相关数据；如果衡量绩效时发现偏差，就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正，让更正后的活动继续进行，然后再收集下面活动的相关数据。如此往复，直到需要重新限定控制的范围为止。