1. 市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。 2. 作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。 3. 华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。

　　在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为zui好的时刻。世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。

　　→曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他曾原创系列文章《“狼”眼看财报》，在华为内网轰动一时，长期雄踞浏览榜榜首。→中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合国内、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。→2014年1月，登陆华为“微访谈”论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。→2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。→先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。

作者简介
文前
各方赞誉
推荐序一 从“非常落后”到“世界一流”
推荐序二 下一个倒下的会是谁？
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分
前言
第一部分 高管懂财报——狼眼看财报
引言
第一章 狼眼看财报（一）
第二章 狼眼看财报（二）
第三章 狼眼看财报（三）
第四章 狼眼看财报（四）
第五章 狼眼看财报（五）
第六章 狼眼看财报（六）
第七章 狼眼看财报（七）
第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织
第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统
第二章 业务有效运转的背后：良好的治理
第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织
第四章 华为的“川普日落法”：1130日落法，让流程越来越简单
第五章 华为的组织演变史：因“时”而变
第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划
引言
第一章 统一编制语言：拜师IBM，引进BLM
第二章 战略要有抓手：管理战略专题
第三章 过程不能跑偏：战略审视管理
第四章 联通业务与财务的战略规划：“讲语文”与“讲数学”结合
第五章 蓝军机制：组织有序的红蓝军PK
第四部分 高管懂财经
引言
第一章 预算管理：配置资源以对准战略
第二章 账务管理：数出一孔，数据之美
第三章 运营效率和影响力管理
第四章 风险内控管理：从灭火到消防
第五章 流程架构和签约授权管理
第六章 财经组织架构
第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍
第八章 财经组织能力建设

　　前言
　　人多了，狼受不了。
　　狼多了，兔子受不了。
　　兔子多了，草原受不了。
　　草原多了，男人头顶受不了。
　　自然无善恶，唯有枯荣交替；天道无正邪，只重阴阳平衡。
　　财经，最重要的就是平衡，有限资源的平衡：平衡扩张与控制，平衡效率与效益，平衡短期活下来与中长期活得好。
　　2018年12月1日，华为技术有限公司副董事长、CFO（首席财务官）孟晚舟在过境温哥华机场时，被加拿大警方应美国要求无故拘押。
　　2019年5月16日，美国商务部宣布将华为技术有限公司及其附属公司列入管制“实体名单”，全面封杀华为。
　　2019年7月22日，美国《财富》杂志发布2019年“世界500强”排行榜。华为投资控股有限公司以1 090.3亿美元的年营业收入（约合7 212亿元）位列第61位。
　　2019年8月22日，“中国民营企业500强”发布，华为投资控股有限公司连续4年蝉联榜首。
　　2020年3月31日，华为发布2019年度报告：全年实现营业收入8 588亿元，同比增长19.1%；净利润627亿元，同比增长5.6%；投入研发费用1 317亿元，近十年累计投入研发费用逾6 000亿元。
　　在外界看来，2019年是多事之秋，华为处在最危险的时刻。然而，在华为创始人、CEO（首席执行官）任正非看来，现在是华为最好的时刻。
　　华为沉着、稳健，一如既往地保持远见和战略耐性。19.4万人，遍布全球170多个国家和地区[1]的业务有序运转，员工忙而不乱……
　　华为自1987年创立至今，已32年。华为的营业收入指标只在2002年出现同比下降，其余年份均同比上升；华为的净利润指标一直为正，从未亏损过。
　　这是一个奇迹。
　　世界经济有康波[2]，高低起伏，中国经济也由高速向中高速换挡，唯独华为一路高歌猛进，不论是规模增长，还是盈利能力。
　　华为背后深层的驱动力是什么？
　　华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张的过程中，大财经体系有何使命和愿景？如何定位？如何在价值创造、价值评价与价值分配的全价值链循环中发挥独特价值？
　　如果说华为的管理哲学、理念是“云”，政策、制度、文件是“雨”，流程模板是“沟”（河道），那么财经如何化“云”为“雨”，让雨水不泛滥，在“沟”里顺畅高效地流动？如何平衡扩张与控制、效率与效益、短期打粮食与中长期增加土壤肥力？如何控制风险，助力经营？
　　这是很多企业家朋友关心的问题，也是笔者一直在思考和总结的问题。
　　笔者从2003年开始研究华为，于2010年8月16日加入华为，在华为服务7年，历经华为集团财经管理部、中国地区部、集团经营管理部、海外代表处（先后常驻印尼雅加达、阿联酋迪拜）等多个部门，从事过子公司预算管理、地区部经营管理、集团财经战略规划、集团全面预算管理变革（从战略规划、业务计划、全面预算、滚动预测、管理核算到绩效考核等战略制定到执行的端到端闭环管理）、片区CFO全面经营管理等从总部到一线、从中国到海外的多项工作，得以全方位、多视角、零距离了解和洞悉华为。
　　2015年10月起，应集团董事会财经委员会办公室推荐、华为大学邀请，笔者为华为大学高研班兼职授课，主讲财经管理纲要。高研班的学员来自全球各地，都是机关总部及各业务领域、功能领域、地区部或代表处18级以上中高层干部。笔者与他们进行了零距离的交流和思想碰撞，感触良多。
　　借着在华为大学高研班主讲财经管理纲要的机会，笔者尝试用华为的管理哲学结合一线基层的落地实操，全面审视、回答企业家朋友们普遍关心的问题。这些问题，我列举如下：
　　1. 价值创造、价值评价、价值分配的业务循环逻辑是什么？
　　2. 如何以实现经营目的为核心，深化对经济活动规律的认识，明确公司价值管理的内涵与任务？
　　3. 如何认识价值管理的规律？
　　（1）人和物的关系：
　　利益取舍：深淘滩，低作堰；
　　空间取舍：集中优势资源在主航道、主潮流上；
　　时间取舍：坚持对未来投入。
　　（2）人和人的关系：
　　与产业链的关系取舍：开放、竞争、合作；
　　和世界的关系取舍：国际化与全球化，走向全球化是华为生存与发展的必然选择。
　　（3）人和自己的关系：
　　内部激活：内部机制永远处于激活状态；
　　自我更新：成功不是未来前进的可靠导向。
　　4. 如何管理关键任务，把管理哲学、理念等虚无缥缈的“云”，化为政策、制度、办法等清晰可见的“雨”，流到业务流程、模板等畅通无阻的“沟”（河道）；做到虚实结合，避免彩云飘飘雨渺渺，又不使“雨”水泛滥，使其在“沟”里快速流淌？
　　（1）矛盾管理：
　　管理不确定性：以规则的确定应对结果的不确定（变革）；
　　管理变化：机会牵引与资源驱动的动态平衡；
　　管理熵：提升经营质量，提高运营效率。
　　（2）专业管理：
　　加强计划、预算、核算；
　　通过资本运营促进公司价值增长；
　　科学监管，合规运营，防范风险。
　　（3）融合管理：
　　推动人力资源、财经等功能领域走向职业化、流程化。
　　5. 如何提升业务洞察力及规划前瞻性，如何既站在今天看明天，又站在后天看明天？
　　6. 如何做好董事会委员会，实现高效治理，合理授权？
　　7. 如何自我批判，持续熵减，做到“方向大致正确，组织充满活力”？
　　8. 如何在全球资源聚集地构筑能力，在“有凤的地方筑巢”，而非“筑巢引凤”？
　　9. 如何让业务人员懂财经，财经人员懂业务？
　　10. 如何在财经领域构筑钢筋混凝土组织，实现财经“控风险、促经营、支撑业务成功”的价值整合者定位？
　　11. 如何打造强大的系统平台，持续构筑组织能力，让能力构筑在流程上，而不依赖于个人？
　　12. 如何在发展中大规模消除腐败，避免“业绩冲上去，干部倒下来”，让干部“不敢、不能、不想”腐败，建立覆盖点、线、面（场）的立体风险防控体系？
　　当然，企业运营涉及的问题千头万绪，远不止以上12个。只是这些问题，是笔者重点思考的问题，也是笔者在与众多企业家朋友交流时，大家最关心的问题。
　　然而，市场上出版的有关华为的图书不少，官方也授权出版了高研班的三门纲要（业务管理纲要《以客户为中心》，财经管理纲要《价值为纲》，人力资源管理纲要《以奋斗者为本》），但它们只是纲要的一部分，主要内容是任正非的讲话，实操层面的内容偏少。它们要么太“高大上”，偏管理哲学层面；要么太技术化，比如研发、营销等，涉及治理、战略、组织、财经领域的内容较少。
　　结合现有华为类出版物的痛点和企业家朋友们关心的问题，笔者试着以财经系统为抓手，从“高大上”的管理哲学到“接地气”的落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财务管理之路。
　　这条路，也是华为财经体系从“非常落后”走向“世界一流”的变革之路。
　　华为以财经系统和人力资源系统为大坝，使业务系统得以在中间的主航道上高效运营，这些构成了华为的业务逻辑全景图。
　　业务系统围绕的是“事”，财经系统围绕的是“财”，人力资源系统围绕的是“人”。在人力资源系统打造的奋斗者（人）手中，华为围绕“财”进行提高资源配置效率的宏观调控和日常运营活动，实现“事”，即商业的成功。
　　业务系统聚焦价值创造，财经系统聚焦价值评价（以经营成果度量），人力资源系统聚焦价值分配。价值创造、价值评价、价值分配构成了华为的价值循环逻辑。
　　此书以华为的财经管理系统为主，辅以组织、治理、战略、风控等内容，从经营管理的视角出发，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四大部分。
　　第一部分：高管懂财报
　　这部分解决的是“业务懂财经”的基础问题，即让业务主官能看懂财报三张表。
　　以2013年5月24日到2014年6月6日笔者原创的《“狼”眼看财报》为基础，这部分从财报三张表的角度，让业务主官在轻松幽默的小说笔法中，把枯燥的财经与政治、经济、文学、历史融为一体，读懂三张表的基本内涵。
　　《“狼”眼看财报》是华为内网累计浏览量持续雄踞榜首的现象级系列文章。华为大学高研班财经管理纲要2015版《财报分析》教材以此系列文章的核心思想为编制基础，是高研班历史上最受学员欢迎的课程之一，至今还在沿用。
　　第二部分：高管懂组织
　　这部分讲述“以客户为中心”的流程化组织，解决“让组织充满活力”的问题。
　　从华为对管理的核心定义（建流程、建体系、建系统），到业务有效运转的背后逻辑（良好的治理）；从企业发展的最高目标（流程化组织建设），到华为的“川普日落法”[3]（“1130日落法”），这部分讲述华为因时而变、匹配业务发展的组织演变史。
　　第三部分：高管懂战略
　　这部分讲述华为面向未来的战略规划，解决“方向大致正确”的问题。
　　从统一战略规划编制语言，拜师IBM（国际商业机器公司），引进BLM（业务领导力模型），到管理战略专题的抓手；从战略审视管理的过程，到有财务目标建议的战略指引；从拉通业务与财务的财经战略规划，“讲语文”与“讲数学”相结合，到红蓝军PK（对决）的蓝军机制，这部分讲述华为从战略制定到执行的关键模型方法和实操方案。
　　第四部分：高管懂财经
　　这部分讲述华为财经“守底线、促经营，优化资源配置，助力业务成功”的系统建设，解决“经纬线都要强”的问题。
　　从资源配置对准战略的预算管理，到“数出一孔”、体现数据之美的账务管理；从深挖潜力的内部运营效率管理，到灭火与消防并重的风险内控管理；从钢筋混凝土式的铁血财经团队建设，到持续变革的全球组织能力构筑，这部分讲述的是财经系统“经线”如何从任正非说的“非常落后”做到“世界一流”，以及“纬线”如何持续深化的问题。
　　为增加本书的趣味性，笔者将秉承一贯的诙谐风格，“以读者为中心”，以八卦而不失严谨的笔法，讲述真实的故事，让你在轻松阅读中，品味这家中国最富传奇色彩的公司背后的故事：“圣无线、神终端、大爷（业）软”年终奖的悲喜两重天，“川普日落法”的华为落地版——“1130日落法”，学习美军打赢“班长的战争”，“外蒙估”变“内蒙估”，二等兵到将军的“蒙哥马利计划”——EMT（经营管理团队）《20分钟》……
　　历时6年多的呕心沥血之作，希望不会让你失望。
　　何绍茂
　　2020年1月22日初稿于深圳粤海街道办
　　2020年3月31日终稿于北京
　　[1] 数据引自《任正非接受日本共同社采访纪要》，2019年10月16日，深圳。
　　[2] 康波即康波周期。1926年，俄国经济学家康德拉季耶夫发现，发达商品经济中存在一个为期50~60年的经济周期。在这个周期里，前15年是衰退期，接着20年是大量再投资期，新技术不断被采用，经济快速发展，后10年是过度建设期，过度建设的结果是经济出现5~10年的混乱期，陷入下一次大衰退。已故的知名经济学家周金涛曾经说过一句名言：人生发财靠康波。
　　[3] “川普日落法”中的“川普”指特朗普。——编者注

　　现实不是童话，三角债也不是悟空——它不会从石头缝儿里蹦出来，也无法保护师父平安抵达西天，取得真经。
　　我不是佛学家，也不是哲学家。我不喜欢在丝绸之路上，意兴阑珊之时，被某个骆驼商队成员抓住胳膊猛晃，追问三个终极哲学问题：“你是谁”“你从哪里来”“你要到哪里去”。
　　想真正读懂财报的三张表，你就必须清楚其中的货币资金，也就是我们俗称的现金，钱，流向哪里。我们不得不当回哲学家，打破砂锅问到底：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？
　　搞清楚了这三个问题，你就搞清楚了现金的含义、来源及用途，也就搞清楚了资产负债表、现金流量表以及利润表的基本轮廓。
　　历史的天空虽然阴晴不定，平静中孕育着腥风血雨，但三角债并非像西伯利亚寒流那样，每年如期而至。
　　说到底，这都是货币与信用惹的祸。
　　46亿年前，我们赖以生存的地球诞生；250万年前，人类出现了；170万年前，元谋人开始在云南生活。