人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管理专家戴维•尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。

　　马海刚　　腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。　　彭剑锋　　中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。

版权信息
前言
第一章 人力资源管理界的躁动与不安
真的要和人力资源部说再见了吗？
传统人力资源管理的困境
HR 三支柱重新定义人力资源部
第二章 HR三支柱模式的西方求索
HR三支柱的历史溯源
先导：IBM的HR三支柱
第三章 HR三支柱在中国能否走得通？
中国企业实践HR三支柱的状况
中国企业管理的“云雨沟”
互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？
第四章 寻觅中国第一批吃螃蟹的人
阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本
腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴
华为的HR三支柱：以需求为牵引
第五章 中国企业HR三支柱模式及设计理念
谁最应该为公司的人力资源管理负责？
HR三支柱间的冲突：健康大混序
HR三支柱：HR“协同问题”的救世主
中国企业HR三支柱模式
第六章 战略价值的选择：COE的设计与实践
COE是HR的战略指挥部
COE的胜任基因：用战略的心做专业的事
腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力
第七章 业务策略的选择：HRBP的设计与实践
HRBP是HR的特种部队
HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心
HRBP的工具箱
阿里政委是HRBP的变异吗？
HRBP内也有一个HR三支柱：俄罗斯套娃版本
腾讯HRBP驱动组织变革，提升组织活力
海尔“融入HR”助力小微成长
第八章 体系架构的选择：SDC的设计与实践
SSC是HR配置作战资源的后台
SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话
腾讯从SSC到SDC的立体式升级
BAT的大数据人力资源管理
大共享平台：瞬间实现华丽转身
第九章 中国企业推行HR三支柱变革的挑战
HR三支柱实践过程中的困境
HR三支柱的升级与重构
第十章 HR三支柱与人力资源管理新趋势
大企业平台+小公司精神的自组织设计
发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值
灰度领导力驾驭质变时代的复杂性
人才客户化导向凸显人力资本价值
人力资源跨界新职业的诞生
人才价值共创共享
开放的人力资本生态共享
人力资本合伙制驱动价值创造
参考文献
后记

　　吴春波中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问


　　本书详细介绍了中国企业HR三支柱的实践探索过程。华为的HR三支柱是基于客户和业务需求导向的人力资源管理重要构成体系，它对全球人力资源战略实施起到了有效支撑。本书从人力资源战略发展阶段、HR三支柱的成长导向等方面展开，对中国企业的HR转型升级具有重要的指导意义和实践价值。


　　杨伟国中国人民大学教授、博士生导师、劳动人事学院院长


　　本书通过对企业的近距离观察，深刻分析了中国企业的HR三支柱模式及其设计理念。对阿里巴巴的政委制度、腾讯的产品化人力资源管理、百度的大数据人力资源管理等独特实践进行剖析，揭示了支撑BAT高速发展的人力资本战略。


　　奚丹腾讯公司HR与管理线高级副总裁


　　时代变换使中国的人力资源管理正朝着人才队伍专业化、技术手段跨界升级，以及HR组织模式转型等方向演进，如何建立既符合时代特征、又能真正为公司战略实现及业务发展创造价值的人力资源管理体系，这是很多企业家以及HR负责人一直在思考的问题。我相信本书能够对企业家以及HR从业者带来触动及思考，同时也希望人力资源管理领域不断涌现更多具有创新精神的实践。


　　张建国人瑞集团CEO，原华为公司人力资源副总裁


　　本书从华为、腾讯等中国*秀企业的工作实践出发，总结与提炼了HR三支柱的管理理念与方法，无疑是对企业人力资源管理方向的引领。一个企业能否持续发展与长治久安，**核心的是企业的核心价值观与文化理念。20年以前华为已经提出了“人力资本”的概念，并实实在在地付诸实践，使得华为持续发展了20多年。今天的中国企业能否在人力资源管理理念上跟上时代发展的步伐，同样决定着其命运与前途。

　　前言
　　HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
　　HR三支柱模式自提出以来，在中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR三支柱模式诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了“水土不服”的问题。此外，随着近几年“互联网+”理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知，这些时代变化给当前中国企业构建HR三支柱带来了新的挑战。只有主动求变，大胆创新，HR三支柱才能在中国企业中存活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。
　　结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新，我们对HR三支柱模式进行了视角扩展、平台支撑、厘清对象、文化融合等方面的升级，提出了中国企业HR三支柱模式（见图1）。
　　图1 HR三支柱模式的升级
　　注：COE为专家中心（Center of Expertise）的英文缩写。SDC为共享交付中心（Shared Deliver Center）的英文缩写。HRBP为人力资源业务伙伴（HR Business Partner）的英文缩写。
　　此升级模式延续了我们在管理实践和学术研究中提出的将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（SDC）的观点，而升级的精髓是端到端的交付意识和产品经理思维。端到端的交付是指从用户需求端来，到满足用户需求端去，始终以用户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的客户/用户，针对其痛点打造HR产品，并打磨到极致，用产品黏住用户。
　　这两种观点不是笔者凭空想象的，而是分别来自华为和腾讯的管理理念和实践精髓。华为是一家锁定客户需求建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案的公司。腾讯是一家锁定用户体验建立高黏性平台，并为用户不断打造一站式互联网在线生活生态的公司。这两家公司在面对新的市场环境、新的客户需求时所体现出的危机意识与主动求变精神惊人地相似，这应该是根植于企业家精神中、融化在企业文化里的一种不断进行自我革命、推动组织再造的一种能力。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，企业都在不断地自我革新，人力资源管理作为企业管理中最有挖掘潜力的工作，更需要进行持续的管理创新与变革。人力资源管理不仅涉及公司与高层管理者这样的客户，还涉及企业内所有员工这样的客户，持续管理变革的目标就是对这些客户进行深入洞察，实现高效的管理运作，确保端到端的优质管理与服务的交付。
　　2000—2005年，我曾在华为人力资源的多个岗位履职，2008年，我开始了在腾讯的职业生涯，因此有幸亲身经历了这两家伟大企业的快速发展。
　　共享交付思想来自华为端到端的深度影响
　　经历了华为如火如荼的大建设阶段，尤其是深受IPD集成产品开发这类端到端的工程交付思想的影响，我开始不断地思索人力资源如何在不同阶段为企业提供合适的整体解决方案，助力企业持续成功。
　　华为的业务非常重视端到端的交付意识。端到端是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，为客户提供端到端的服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。端到端必须非常敏捷、有效。既然要打造这样一个运作体系，那么对业务流程的再造就变成不可或缺和顺理成章的事项。通过变革，将原有的业务运作模式转变为满足当今时代对质量、服务、灵活性和低成本的需要，为此业务流程亟须简化，这种简化的需要对如何设计业务流程和如何设置组织架构有四点重大影响。
　　首先是对组织的基本单元——“职位”的影响，基于职能设置的职位概念将无法适应新的需要，多种职位将被组合为一种职位，由一个负责全流程的项目责任人或是项目负责小组承担，该责任人或小组应掌握处理有关问题所需的多种技能，并在其管辖范围内拥有决定权。将作出决定和实际执行结合在一起，可以减少延误，降低管理费用，大幅提升对客户的反应速度。
　　其次是打破业务流程中按部就班的思维方式，摆脱严格的线性工作方式，利用运筹学原理，对流程实行非线性管理，使多种工作得以同时开展。这样，流程中步骤间的衔接时间缩短了，从而减少了工作中的无效等待，并克服了低效沟通的弊端。另外，根据目前市场多样化和不断变化的特点，组织需要使统一的流程具有多变的形式，既要考虑使每种变化形式满足不同的市场需求，又要能够产生规模经济。每种变化形式只需要处理适合它处理的事项，因而简化了流程，也避免了特殊事项和例外事件的频繁发生。这种情况下，业务流程与组织架构两者之间的关系会与以往大相径庭，打破组织结构界限安排工作，突出端到端的执行思路，让组织向市场化、网络化模式发展，突出体现流程性组织的服务好、质量好、价格低和优先满足客户需求的目标。
　　再次，对于管理过程中的检查点和控制点，要做到关键控制点前移，以此来重新设计检查工作的流程，对关键控制点及评审点进行整体检查，最大限度地减少非增值的检查和控制工作，这样的流程安排能有效地提升交付质量、驱动目标达成。
　　最后，一个企业要想成为端到端的解决方案提供商，最大的考验是软实力。即要实现工作单位由职能部门领导型向流程执行小组领导型转变，对员工的要求从简单的任务向多方面的工作转变，员工晋升的标准从看工作成绩向看工作能力转变，管理人员的角色从监工向教练转变，企业价值观从维护保守型向开拓进攻型转变。也就是说，企业在变革过程中，要对软实力的培养给予全面引导，做到业务流程、工作职位和组织结构、管理和评价制度及企业价值观和信念几个方面配套均衡。这可为企业锁定客户、建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案的战略转型提供保障。而在整个过程中，人力资源管理将发挥非常重要的助力和牵引作用。
　　产品经理思维是腾讯成功的精髓，亦是人力资源管理新元素
　　腾讯作为以产品制胜的大型互联网公司，其产品经理思维起到了关键作用。腾讯的变革驱动力，首先来自对用户需求的灵敏觉察，其次才是既定的战略规划、管理优化。
　　以2012年腾讯对无线部门的重大组织结构调整为例。以前，QQ、游戏等业务的PC端和移动端是分离的，用户主要在PC端，各业务部门将大量精力放在PC端产品的研发创新上。在2012年以前，手机厂商和移动运营商对互联网公司有强大的市场控制力，腾讯手机客户端的产品只要符合手机厂商和运营商的利益就能生存和发展。在这样的时代背景下，QQ、游戏产品的移动端统一由“老无线”（移动互联网事业群的前身）部门开发、运营。随着智能手机用户数量井喷式增长和第三代移动通信技术的普及，腾讯敏锐地发现：一些能满足用户即时通信、省时省钱等需求的产品，即便没有运营商、手机厂商的运作，也能迅速引爆市场。腾讯充分意识到移动互联网对用户的价值，以及立足用户使用手机时的痛点重新对社交、娱乐、办公等手机软件进行开发的紧迫性。腾讯对专门负责QQ、游戏、QQ音乐、腾讯网等各大产品移动端的“老无线”部门进行业务重组，如将手机QQ业务及人才调至社交网络事业群，手机游戏对外合作业务及人才调至互动娱乐事业群，让腾讯的各大产品全面接纳、适应、主动创造移动互联网时代客户的新需求，在移动互联网的大潮中爆发出更大的能量。
　　腾讯产品经理思维最突出的特点就是以用户为中心，从用户的角度出发，挖掘用户最深层次的需求，创造超出用户预期的产品体验。产品经理思维让业务负责人格外关注用户体验。像普通用户一样，业务负责人每天都大量使用每一款产品，并提出苛刻的改进意见。腾讯还有个“10/100/1000法则”，即每月做10个用户调研，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这些做法让腾讯比用户还懂用户。
　　共享交付中心（SDC）注重将HR服务产品化，这一理念来自腾讯的产品经理思维。传统的人力资源工作多由例行工作和项目工作组成。例行工作是按照惯例办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，解决员工、管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或目的，在特定的时间、预算、资源限定下依据规范完成。然而项目到期，HR的工作也相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能、待商榷的制度、有待完善的流程，将无人问津。如果用产品经理思维做HR，人力资源产品就有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工、管理者的痛点，为客户/用户创造价值。
　　用产品经理思维做HR还体现在人力资源管理更聚焦服务的对象。SDC的价值主张可概括为“三心一益”，即用户贴心、客户放心、交付用心，获得效益。腾讯人力资源管理强调客户与用户的不同，提出了“左手客户、右手用户”的理念。客户主要指组织、高层管理者、COE和HRBP等，而用户则是指组织的所有员工和管理者。通过协调左右手资源分配，达到部门的整体协同发展。对于客户，强调SDC的服务要可靠、给力、值得信赖；对于用户，即SDC平台的直接使用者，强调的则是用户属性，需要平台做到便捷度高、体验好、满意度高。同时，SDC在交付服务时应以热情、高效、专业作为衡量标准，最大化地满足客户、用户的需求。
　　将产品经理思维运用于腾讯人力资源管理一般分为三个步骤：首先，通过对COE、HRBP、员工、管理者等角色的研究，精准定位他们的需求。其次，用产品的思维为每类角色打造、打磨优质的HR产品，从孵化运营到灰度运营再到成熟运营，不断对产品进行迭代与创新。最后是增值运营。通过建立分层交付模型，更高效地解决基础性事务，将更多的人力、物力投放到战略性工作中，为客户、用户创造更高附加值。
　　HR三支柱随时代迅速演变与迭代，是业界始料未及的，但前景光明。碎片式的文章或演讲稿很难详细地呈现人力资源管理界的转型升级与实践创新。越来越多的企业希望在企业中引入HR三支柱，但却担心舶来品可能导致的各种“水土不服”；HR从业者和HR专业的大学生群体日益壮大，学习成长的欲望非常强烈，但却不了解中国成功企业当下所思所想，也不清楚他们对人力资源工作的实践与创新；HR三支柱的成功经验在中国企业界日益丰富，我们的客户对HR三支柱理念、实施等方面有诸多的知识渴求与变革需求，这些都激励我们最终完成本书。
　　本书共10章，分别讲述HR三支柱模式的过去、现在和未来。第1～2章讲述了HR三支柱在HR面临危机时诞生。第3～4章介绍了HR三支柱引入中国产生的“水土不服”与优秀企业的破局。第5章总括提出中国企业HR三支柱模型。第6～8章分别讨论如何构建三个HR支柱，即COE、HRBP和SDC。第9～10章洞见HR三支柱的未来挑战，并展望人力资源管理新趋势。
　　本书中的很多观点和实践可能并不十分完善和成熟，但我们仍然希望把它们总结出来，作为对HR三支柱理论和实践的沉淀，并希望它能给读者带来一些借鉴和启发，让HR三支柱这个舶来品在中国发挥更大的作用。对于书中存在的问题和疏漏，恳请读者批评指正，因为这样的论辩更能激发出人力资源管理在实践中的真正价值。
　　只有在各类企业的HR从业者、HR第三方服务机构、HR领域的专家学者以及当下真正认清人力资源管理价值的企业家之间形成共创共享、共同繁荣的生态，才能提升中国人力资源专业能力，才能在企业的中国特色管理升级中让人力资源管理起到应有的作用。
　　马海刚．移动互联网时代腾讯HR SDC的新生态．中国人力资源开发，2015（18）：6-10.

　　1996年，托马斯•斯图尔特（Thomas Stewart）在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年，即2005年，基思•哈蒙兹（Keith H.Hammonds）在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨询领域的巨头拉姆•查兰（Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。
　　对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。古语云：“天地之至数，始于一，终于九焉。”“九”在《易经》中为阳之极端，代表了“至尊”“高深”。事物的发展是螺旋式的，到“九”了，就进入下一个周期，也就是九九归一。逢“九”论道和尖锐的批判，让人力资源管理界不断自省、自我超越、螺旋式发展。通过这几次论战，人力资源管理实现了从职能化人力资源管理，到战略人力资源管理，再到人力资本价值增值管理三个阶段的蜕变。
　　1996年，托马斯•斯图尔特（后来担任《哈佛商业评论》总编）向人力资源职能发难。斯图尔特在世界著名的财经杂志《财富》上，用近乎“刻薄”的笔调，撰文称“炸掉人力资源部”。他在文章中称人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识。他认为，在高度自动化系统的协助下，人力资源职能的大部分将被外包。
　　他向业界提出，人力资源职能模块，如员工服务（退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置），信息系统与运营，培训，甚至绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力。这样做可以为企业节约成本，同时减少责任、规避风险。
　　2005年，基思•哈蒙兹在《快公司》杂志上撰文，向人力资源从业者发难。《快公司》是美国最具影响力的商业杂志之一，哈蒙兹的这篇文章产生了与斯图尔特的文章同样大的反响，观点被很多学者引用。他在文章中将HR（人力资源）丑化为一股黑暗的官僚主义力量，称其只会盲目地实施在员工看来荒谬的政策制度。此外，HR拒绝创新，对于员工提出的建设性的变革意见，HR往往起着阻碍的作用。他进一步陈述了人力资源从业者的“四宗罪”。
　　罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人
　　最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业。那么现在的人力资源从业者都是一些什么样的人呢？哈蒙兹说，现在的人力资源从业者有两类人：一是适应不了公司业务节奏，从主流业务中退下来的人。他们的特征是在公司各种业务岗位上表现不佳，但又没到非开除不可的程度，人力资源部就成了一个低风险的避风港。二是励志做与人打交道的工作，希望在职场中做一个帮助他人的人。这类人从事HR工作后的感受是理想很丰满，现实很骨感。如果再给他一次选择的机会，他也许会去当一个社会活动家。总之，“最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业”这句话侧面表达了员工“恨”HR的原因，为什么要让不如我聪明的人对我的工作指手画脚呢？
　　罪行二：人力资源从业者追求效率大过创造价值
　　“为什么人力资源从业者热衷于追求效率呢？因为相比创造价值，追求效率更容易一些。”哈蒙兹如是说。他还引用戴维•尤里奇（David Ulrich）的观点，HR总是在强调做了什么，而非关注所做的工作到底创造了什么成果，产生了何种效果。而且，人力资源创造价值也不能仅仅局限于服务员工和直线经理，投资人、顾客等企业的利益相关者都应是HR服务的对象。
　　罪行三：人力资源从业者代表企业的利益在工作
　　HR每年乐此不疲地进行员工绩效考核，你真以为他们这样做是为了你，为了企业的广大员工？哈蒙兹揭露，企业进行绩效考核实质是为了保护自己免受员工的“指控”。HR就像在搜集证据一样，当员工对绩效考核结果和薪酬产生疑问前来对质时，HR拿出考核文档对员工说：“我早就在这个文档中说过你的问题，白纸黑字，不信你看！”
　　HR一味地在复杂的组织中、差异化的员工个性下追求标准化和统一化，经常墨守成规地对有诉求的员工说“不”。这样看，HR确实为企业带来了短期成本节约与效率提升，但却是以牺牲长期价值为代价。
　　罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火
　　人力资源从业者总是坐在角落，将自己置身事外，并关注着自己的利益。难怪研讨和制定决策的办公室里没有HR的席位。人力资源从业者必须站出来主动承担责任，身临其境去了解业务的实际问题，而不是等待业务领导来找其帮忙。如果人力资源从业者已经失去了核心办公室的席位，为何不努力发现问题，主动地将业务相关人员聚在一起，共商问题的解决方案呢？