企业没有成功，只有成长。每一次变革与转型都是企业成长的关键时刻。兰涛在本书中回顾了华为成长过程中的三次重大转型，从中我们可以看到华为在关键时刻所体现出的商业智慧。这本书对其他中国企业有很好的借鉴价值，值得推荐。 ——彭剑锋，中国人民大学教授，《华为基本法》起草组组长， 华夏基石管理咨询集团董事长 面临关键变革时作出何种战略选择，决定了企业的生死。本书记录了华为经历三次重大变革的动因和转型过程中需要解决的种种问题，彰显了企业运营和发展的两个关键：确保战略制定与战略执行的统一，确保战略选择与组织建设的匹配。 ——张志学，北京大学光华管理学院教授 改变产品开发模式、改变市场策略、改变核心商业模式，这些转型都事关企业生死。本书回顾了华为三次重大转型的背景和曲折历程，总结了一套行之有效的战略变革方法，力求将理论的系统性与实践的操作性相结合，值得企业管理者仔细研读。 ——李东红，清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任，全球产业研究院副院长 无论大企业还是小企业，都会面临生存与死亡、崛起与沉沦的命运挑战。兰涛博士总结自己在华为经历三次变革的经验，为不同成长阶段的企业提炼出了一系列变革的模式、方法，值得一读。 ——吴霁虹，AI Business Lab 创始人，原美国伯克利加州大学哈斯商学院讲席教授， 现北京大学访问教授 如饥似渴地汲取人类最先进的管理理论和最优秀的实践经验，通过行之有效的变革管理，内化成能引领未来发展的公司治理架构，并通过战略、流程与规则，落地到每个作战单元和人，这就是兰涛博士揭密的“华为智慧”。 ——朱兴明，汇川技术股份有限公司董事长兼总经理 我们从2013年开始学习华为的企业管理方法，迄今六年多，我们取得了年均超过50%的成长。华为的管理，首先从战略的制定开始。华为在IBM的BLM模型的基础上摸索总结出了自己的战略方法论。从战略的洞察、战略的愿景描述，到流程、组织的设定，再到人才、氛围、激励的举措；从总部平台到前线作战单元的贯穿一体，都有着一整套的方法。 兰老师历经华为三次重大变革，对华为的战略演进，不仅知其然，更知其所以然。此书正是兰老师对过去二十年华为战略演进的复盘总结和升华，是发展中的企业对标学习的宝贵指南。 ——严华，法本信息技术有限公司董事长兼总裁 兰涛博士以华为首任战略部部长的实战经验和视角，以17年在华为跨部门工作的多重洗礼，以几十家企业的战略管理咨询和辅导的丰富经历，经过3年多潜心提炼，将企业转型和关键时刻的战略抉择的实操经验凝聚于此书。本企业由兰涛博士辅导的战略管理变革进行一年来，真实体现了本书内容的实战应用效果。 ——何伟校，杭州锅炉集团股份有限公司总经理 作者以亲身经历的华为三次生死转型为主线，为读者深度剖析了这个世界级公司20年来在战略、商业模式与创新路径方面的演变过程及背后原因。读之，让人深刻感知全球ICT行业日益激烈的竞争环境与华为向内而生、不断寻求变革力量的巨大对比。因此，本书为今日企业的可持续发展提供了重要借鉴！ ——李圆，数字产业创新研究院秘书长、锦囊专家创始人 转型的关键时刻，可能是一家企业发展的至暗时刻，但也是彰显企业智慧的高光时刻。兰涛博士在这本书中，让我们看到了华为在战略决策与执行中的大智慧。 ——柯洲，笔记侠CEO 本书的作者在华为工作了17年，亲身经历了华为三次事关生死的转型变革，他在书中为我们呈现了华为在关键战略决策和执行过程中的大量细节，这对于当下正面临类似挑战的国内企业，具有非常宝贵的借鉴价值。 ——倪其孔，MBA智库创始人&CEO

　　与所有企业相同，华为在成长过程中也曾经历过多次战略的迷茫与经营的危机，每一次都是对企业生死存亡的考验；然而与大多数企业不同的是，华为在危机到来的关键时刻，总能做出正确的战略选择，并将其有效地落地执行，也因此在创立之后的32年中，营业收入从0增长到1000亿美元。 本书作者总结自己17年的华为战略部门工作经验，以华为的三次重大转型为主线，深入介绍了华为的产品策略如何从“以研发为中心”转变为“以客户为中心”，华为的市场策略如何从开发国内市场转变为开发全球市场，华为的商业模式如何从B2B转变为B2C和B2b。作者以自己在华为的亲身实战和提供咨询服务的近百家公司案例为基础，提炼总结出了一套企业在关键时期制定转型战略并落地执行的系统方法，为处于不同发展阶段但面临类似成长困境的企业提供了有效的指导。

　　兰涛 博士 曾在华为工作17年，历任华为战略部部长、全球区域营销部部长。 l曾主抓华为产品规划与创新，主持华为公司3~5年战略规划、海外区域3年战略规划和营销计划等工作。 现为传世智慧合伙人、总裁级顾问，主持完成了数十家大型上市企业、民企和政府机构的企业变革和战略（含国际化）咨询项目。 l已发表《赢在变革，华为的三次生死转型》、《华为以客户为中心的创新战略》、《中国企业国际化模式总结和战略制定要点》等多篇具有广泛影响力的文章。

在企业成长的至暗时刻，华为都做了什么
内容提要
本书赞誉
序
第一章 华为的成功转型和变革之路
第一节 华为的第一次转型——从“以技术为中心”到“以客户为中心”的产品战略转型
第二节 华为的第二次转型——从国内市场到海外市场的全球化战略转型
第三节 华为的第三次转型——从B2B到B2C、B2b的商业模式转型
第二章 产品创新体系和战略管理
第一节 华为“以客户为中心”的产品创新战略
第二节 创新模式和创新战略选择
第三节 产品创新战略制定方法和决策管理
第三章 企业国际化战略的关键抉择
第一节 中国企业国际化模式总结和借鉴
第二节 清晰合理的国际化战略是国际化成功的前提
第四章 打造国际化营销铁军
第一节 华为以客户为中心的国际化组织体系
第二节 走出“青纱帐”——海外营销能力的质变
第三节 国际化人才管理和激励机制
第五章 商业模式的转型与创新
第一节 商业模式变化的驱动力
第二节 商业模式转型的典型案例分析和总结
第三节 商业模式设计架构
第四节 如何打造成功的商业模式
第六章 华为的战略规划体系
第一节 华为战略管理体系和战略制定的系统框架
第二节 战略决定了企业发展的方向
第七章 华为的战略落地执行体系
第一节 清晰可行的年度业务计划是战略落地的关键
第二节 战略解码是战略的落脚点
结束语
参考文献
作者简介

　　自1978年以来，伴随着国家持续的改革和开放，在国家政策、自然资源、人力资源等红利的刺激下，在产品从无到有的巨大需求推动下，在GDP从人均700美元增长到人均近10 000美元的巨额财富效应驱动下，我国各个行业都涌现出无数优秀的企业和企业家群体，造就了众多的英雄人物。但这些企业中，只有少部分成长为全球化的企业，因为在这场企业全球化的世纪赛跑中，参与者必须围绕技术进步和管理改进构筑核心竞争力。我们有部分企业显得“大而不强”，很难应对全球政治和经济的不确定性，更难以独自面对国际竞争对手的正面打击和市场竞争。
　　如今，世界正处在百年难遇的大变革时期，中国企业必将担负起时代赋予的重要责任和历史使命，我们的企业必须做大做强，敢于走出国门，用我们先进的技术和产品服务世界客户，让全世界的人都能够享受到来自中国企业的高科技产品和优质的服务。企业要实现全球化扩张，就要根据内外部环境的变化持续变革，持续提升核心竞争力。变革，是企业自我救赎、提升科学管理和推动企业进化的重要管理方法，不但能让企业完成从“人治”到法治的建设，还能让企业家完成从个人英雄到睿智领导者的转变，最终从成功的商人转变为受人尊敬的企业家，蜕变成产业领袖或商业思想家。华为就是这样一个中国企业的代表，它充分把握住了变革的前提，即以客户为中心，实现客户价值的创造，这也为华为构建了立于不败之地的核心竞争力。
　　华为公司于1987年成立，作为一家民营企业，在此后的32年中，华为实现了收入从零到1000亿美元的增长。今天我们看华为，不仅要看到其在业务收入上翻天覆地的增长，更应该看到这家企业从单一交换技术到无线等多技术研究，从单一产品到多产品线开发，从B2B到B2C、B2b[1]的全业务运营，在管理的跨度、难度和深度上都进行了重要的成功实践。华为这些年从创业、国内成长、国际化到全球领先的四个重要时期和阶段所面临的危机、问题和不确定性，是很多中国企业都极有可能再次遇到的管理挑战，特别是在当前全球产业链重构的紧要关头，华为自上而下表现出的坚强意志、集体的组织力量和富有前瞻性的抗打击能力，更让人钦佩。
　　是什么铸就了华为的核心能力？本书从战略的角度，深刻剖析了华为在经历了创业期之后，在三次关键时刻的变革动因、战略选择和核心竞争力的构建，不但有理论，还有大量的案例分析。本书通过分析华为的变革和成长过程发现，1998—2018年，华为的管理投资（科学知识、规则制定、人才赋能、管理体系优化等）占营收的比例年平均达1.38%，二十年如一日，这使管理改进的不确定性通过管理投入规则的确定而得到了解决。华为公司通过变革，将全球顶尖人才的经验和智慧注入华为，同时推动公司内部管理者和人才的成长与能力提升，让变革成为干部和人才的检验场。华为公司评判谁是价值观过硬的干部和人才，就看他对变革是否带头、是否拥抱并真正践行变革战略；同时，华为公司也认为变革又是产生干部和人才的摇篮，通过考察员工对变革的理解、感受以及在变革中取得的进步，可以筛选出有潜力的干部和人才。企业能够放下自我，实现学习、成长和超越，这就是对人才、知识和智慧的尊重，也是对达成智慧转化、方案共创和训战结合的掌控。
　　事实也证明，大部分的经济强国，其一半以上的企业都大力通过确定的、持续的管理投资，引进和使用咨询公司的力量来提高自己的管理视野、水平和能力，其中英国企业寻求咨询公司帮助的比例达到了80%，美国企业的这个比例也有75%，中国企业只有8%。
　　兰涛博士作为一名有着28年实战工作经验的作者，在加入传世智慧之前，在国有企业工作过五年，特别是1997—2013年，他在华为工作了17年，负责过华为的创新管理、战略制定和营销变革等；从2014年开始，他一直潜心进行管理研究和企业变革实践，为几十家公司提供了优质的变革与咨询服务，具有丰富的管理智慧和企业实战工作成果。秉持着“以客户为中心，把管理智慧传递给中国的企业，帮助中国企业不但做大而且做强”的共同理念，我们走到了一起。
　　“千里之行，始于足下”“为之于未有，治之于未乱”。兰涛博士在融合华为实践案例的基础上，结合自己超过百家企业的培训经验和几十家企业的咨询实践，历时三年完成了本书的写作。本书看似讲华为，实际上是阐释中国企业如何应对成长中的坎坷、危机和问题，无论是开拓国内市场还是实施全球化，无论是B2B还是B2C，您都可以从本书中找到与时俱进的管理实践和变革实操方法。
　　华为当前正面临第四个关键时刻，作者通过这本书，总结了其三十多年来最重要的三大关键时刻与管理经验，希望能够给中国企业、企业家群体、管理者带来身临其境的感受和管理借鉴。更希望我们中国的企业，共同努力创造一个更加美好的社会！雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！
　　范厚华
　　传世智慧创始人，前华为海外市场副总裁
　　

　　华为创新模式的演变，总的来说可分为两大阶段，这里以华为与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点[1]，第一个阶段为2012年之前，华为采取的是作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是2012年之后，华为采取的是作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。
　　在第一阶段，华为曾将自己的学习标杆和竞争对手爱立信形象地比喻为：“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了。”这一时期，华为的产品开发和创新模式的发展又可归结为以下两个阶段。
　　· 学习模仿阶段：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“强”。从早期简单的“性价比”竞争，到逐渐实现关键部件和技术的替代，努力提升核心竞争能力，如通过关键部件的芯片化，实现光传输产品超过60%的毛利率水平。
　　这种产品开发模式是中国企业成长过程中的现实路径。行业标杆之所以成为标杆，就是因为标杆企业对客户需求、发展趋势具有准确的把握能力。后进企业站在巨人肩膀上进行增量开发无可厚非，但如果仅仅满足于模仿，“知其然，不知其所以然”，不但会造成大量的开发浪费，而且永远无法超越竞争对手。当时华为确定的标杆有七八个，预研部和产品战略部门对这些标杆企业的当前产品及其未来三年甚至十年的产品路标都进行了全面的学习借鉴。而各个标杆企业的产品路标都是根据自身的市场定位、对技术发展趋势和客户需求的理解以及自身的能力而制定的，一家中国企业同时借鉴七八家公司的产品，其消化吸收的难度可想而知。这其中甚至还可能包含“星球大战”的陷阱，如1999年华为就在预研全光交换机，而直到今天，世界上也没有真正的此类产品和应用面世。
　　· 模仿中的差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在模仿ICQ的基础上，增加了地址簿同步、跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。即使是苹果公司，其商业模式也是在模仿日本iMode的基础上，打破了iMode的封闭模式，构建了开放的应用平台，并结合智能化精美终端，创造了新的商业模式。这个阶段要求企业的创新必须建立在借鉴的基础上，对客户需求（往往一开始是从本地客户需求理解开始）进行深刻的理解，并将需求转化成产品特性，这样才能构建产品的差异化优势。而集成产品开发（IPD）管理变革，确定了华为从“以技术为中心”走向“以客户为中心”的产品创新模式。
　　IPD的流程框架中最关键的是“做正确的事”，即能够正确理解客户需求，并根据需求定义出好的产品概念。从实践来看，前端产品概念研究∶产品开发∶产品生产上市的投入比例是1∶10∶100，即产品概念如果出错、不及时改正，会造成产品上市后100倍投入的浪费。
　　如何获得需求信息？需求包含哪些方面？如何对需求进行优先级排序并有序满足？如何管理需求变革和保证需求的一致性？为解决这些问题，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢，建立起了三级需求管理流程和集成产品决策体系，并优化了IPD流程，在产品开发过程的关键评审点，增加了市场评审环节（MR），甚至有战略客户参与评审。这样做不仅能快速响应客户需求和保持需求的一致性，还能将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。随着华为在全球市场的不断拓展，其管理全球需求的流程和IT系统，以及其在基础版本的基础上满足不同区域客户的产品规划方法，为华为的产品创新战略注入了新的内涵。
　　在2012年后，华为的创新进入第二阶段，即与世界领先的竞争对手“平起平坐”。特别是进入“无人区”之后，已经没有太多的东西可以模仿或借鉴了，这时候华为更加强调“以客户为中心”的开放式创新。在这一点上，很多学者和企业家存在不同的看法。
　　而实际上，任正非是个技术情结很重的人。1978年，他作为军队的“科技标兵”代表，参加了全国科技大会，并对马可尼、朗讯贝尔实验室的多项获诺贝尔奖的发明充满了敬意。但当他看到这些昔日标杆与对手一个个倒在自己脚下时，他充分体会到：一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调，在财力有限的情况下（即使资金充裕也一样），华为一定要聚焦主航道。要定义清楚创新的边界，掌握商业发展趋势和开发节奏，“领先一步是先烈”。
　　天才永远是稀缺的，企业不能坐等天才的出现，而且即使天才出现，也不一定会到你的企业。因此，华为在第二次全球化转型的过程中，根据不同的需要和地域优势，进行了全球的研发布局，充分利用全球的智力资源，实现开放式创新。开放式创新就是要吸取“宇宙”精华，包括向竞争对手学习。有人讽刺华为学习小米的互联网模式，华为从来不否认。华为还在学习OPPO/vivo蓝绿军团的线下店布局和如何保持高利润率，学习三星的关键器件研发和供应链垄断，学习苹果的商业模式和生态链构建……这样的对手，你不觉得可怕吗？这样的对手，不值得你尊重吗？
　　一、华为创新战略和体系架构——“以客户为中心，聚焦主航道的开放式创新”
　　华为投资过很多新产品和新领域，失败也一直如影随形，甚至有过重大的投资浪费，在创新战略和组织结构上也曾经走过弯路。
　　企业度过了生存期后，为实现未来更大的发展，需要升级产品开发模式，提高技术的前瞻性和市场能见度。为此，华为于1998年成立了预研部。预研部在初期以跟踪、学习、消化标杆企业的产品路标为主，结合对技术趋势的把握，确定华为的产品发展路标。在机制上，华为建立了公司级预研管理和产品线预研管理两级体系，对应成立了公司级宽带固定网络发展预研项目和未来无线网络发展预研项目，以及各产品线的预研项目。在投资上，保证预研投入占整体研发投入的10%，特别是在人员总数上，保证从产品开发体系抽调10%的人力投入预研部门。由于管理有效、措施得当，预研部的成立对产品的规划和开发起到了极大的丰富和推动作用。今天的5G，也是在2003年规划的产品蓝图中的3G基础上，通过4G自然发展起来的。今天的云计算，虽然当时还没有这个名词，但当时提出的“服务器池”这样的规划，其实质就是“云”，当时还预测CT和IT将融合为ICT。预研大大提高了华为的市场能见度，并对相关技术和人才进行了关键的储备。
　　但随着华为研发能力的提升，可以参考的标杆企业的产品越来越少，可追逐的标杆企业的产品路标甚至已是未来十年的产品路标。此时，创新开始渐渐脱离市场本身的需求，华为甚至去模仿导致北电破产的全光交换机，创新产品的转化率开始下降。与此同时，华为正在进行IPD产品研发管理变革，强调以客户需求为产品研发的主要动因。2001年，第一次互联网泡沫破裂，华为出现了史上第一次财务衰减，在公司整体压缩投资和精简部门的形势下，预研部这个关键的创新组织被裁撤。原来的同级领导多数被派到市场部锻炼。
　　在华为全面向全球化扩展的过程中，发生了一个重大的事件，即思科（Cisco）对华为的知识产权（Intellectual Property Rights,IPR）诉讼案。这个诉讼案使华为和任正非深刻地感觉到，没有知识产权，没有必要的技术储备是不行的，IPR是全球化的通行证。因此，2004年华为又重新组建了预研与标准部，该部门的核心任务是通过预研等手段，使华为的技术能够被纳入行业标准并申请基础知识产权，重质量而不是数量，目的就是能够与友商进行知识产权的互换，防止类似思科诉讼案件的发生，实现知识产权自保。此后，华为逐渐适应了全球化的游戏规则，通过与友商交换知识产权并支付合理的许可费用，华为在全球市场不断发展。同时，华为全球化智力资源的布局基本成型，持续投入的技术积累和知识产权，不但得到了更大的财务回报，而且构建了华为的技术优势。开放创新战略重新回到正确轨道。特别是在2012年，在总体销售收入超过爱立信之后，华为对创新的投入和战略布局又有了更高的要求和目标，5G与石墨烯技术的应用，已使华为成为部分领域的全球领先者。同年，受电影《2012》的启发，预研与标准部正式更名为“2012实验室”，成为华为公司探索未来、防范风险的创新技术中心。
　　从华为坎坷的创新之路可以看出，不同企业在不同发展阶段需要制定不同的创新战略。应尽量减少创新可能带来的损失，因此制定适合企业自身发展的创新体系尤为重要。华为的三级创新体系在实践过程中得到了不断完善。
　　华为创新管理的三级体系，如图2-1所示。将不确定性最大、在5～10年之后可能产品化的技术交由第一级创新体系完成，它们主要包括国内外重点院校、合作研究机构、合作投资的创新公司和“华为2012实验室”。第二级创新体系则是根据对技术的商业成熟度和市场机会窗的分析判断得出，由华为的战略营销体系制定产品和技术3～5年的发展路标，正式进入初步商业验证阶段。第三级创新体系属于产品实现体系，即确认客户需求，进入产品开发和上市管理环节。这三级体系形成了一个喇叭形的机会收敛过程，以把握未来发展的不确定性；强化从建立内部需求管理流程，延伸到建立战略客户联合创新中心、用户深度参与的需求管理，以及准确评估商业机会和把握发展节奏的创新机制上。在运营商业务领域，华为积极鼓励客户/用户发现华为产品的问题并积极反馈需求，提出的需求一旦被采用，提出者将得到丰厚的奖励。而在终端领域，华为更是通过花粉社区和超级用户挖掘出了很多有效需求，并逐步在产品的不同版本中落实。