对精益生产方式绝佳的总结

　　《商业周刊》畅销书，累计销量上百万册。

　　打算尝试精益的人，该怎么做？

　　已经实施精益的人，下一步该怎么办？

　　《精益思想（白金版）》包含了最新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。

　　《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计销量上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
　　精益原则：
　　根据客户需求，重新定义价值；
　　识别价值流，重新制定企业活动；
　　使价值流动起来；
　　依靠客户需求拉动价值流；
　　不断改善，追求尽善尽美。

　　詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack），前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。

　　丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones），他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
　　两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。

修订版前言
第1版前言 从精益生产到精益企业
第一部分 精益原则
导论 和浪费针锋相对的精益思想
定义价值
识别价值流
流动
拉动
尽善尽美
我们现在就能得到的好处
停滞消除剂
从头做起
第1章 价值
是一所房子，还是一种没有麻烦的经历
从向传统“价值”的定义挑战开始
按整个产品来定义价值
精益企业重新考虑价值时的关键所在
价值定义的最后一个要素：目标成本
第2章 价值流
从货架通道里观察
一提盒可乐的价值流
生产可乐
引起浪费的根本原因
订购可乐
制成可乐
让价值流分析发挥作用
第3章 流动
批量生产的世界
流动的技术
自行车从批量生产到流动生产
把流动思想用于任意活动
工作中的流动；流动地工作
只有流动是不够的
第4章 拉动
过去糟糕的生产
服务于拉动的精益生产方式
过去糟糕的配送
服务于拉动的精益配送
从理论到实践
精益配送技术
均衡进度需要均衡销售
过去糟糕的轿车维修服务
从维修场地拉动
从维修场地到原材料的拉动
仅仅是开始
混乱是真的吗
是否真的必须有商业周期
在追求尽善尽美中拉动价值
第5章 尽善尽美
增长的途径
捷径
持续进行根本性的、不断的改善
尽善尽美的蓝图
集中精力消灭浪费
去掉惰性，开始起步
第二部分 从思想到行动：精益的飞跃
第6章 简单事例
精益革命
最终结果
如“流”的工作
最后步骤
超越简单事例
第7章 复杂事例
“我们差点让自己‘准时’死亡”
变革代理人
理论知识
线模公司的精益化
首先处理过剩人员和“钉子户”
教会人们如何去观察
反复改善每一个价值流
再造生产组织，为价值流开辟道路
引进精益财务系统和“计分卡”
降低库存
创建一个“精益”部门
为获得灵活性而提供铁的工作保证
再造产品开发系统，为价值流开辟道路
整改接单过程
将工薪和利润联系起来
改善供应商
制定一项发展战略
五年后的成绩记录
对问题更严重的企业怎么样呢
第8章 严峻的考验
从美国系统到批量生产
鹰的起飞
第二次世界大战是形成批量生产方式的动力
喷气推动的鹰
鹰的第一次坠落
是较精益而非精益，是必需而非足够
1991年创造出的危机
从大到不太大，从“流程”到流动
仅有精益知识是不够的
第二个变革代理人
拔掉钉子户
调整两项主要活动
10亿美元的房间
超大装备的遗迹
连续流动发动机
同时发生的质量危机
实际生产的最终结果
不能倒退之点
下一步飞跃
教训和下一步骤
精益思想对其他工业企业又如何呢
第9章 精益思想和德国技术
从贫穷到富有的初步成功
保时捷：一个典型的德国企业
出现危机
变革代理人
进攻计划
日本导师的到来
处理就业问题
工人和工会的反应
整顿供货队伍
整顿全盘管理
整顿产品计划
整顿产品开发系统
业绩记录
下一个挑战
对德国传统的暗示
德国和日本
第10章 大丰田，小昭和
昭和的危机
最初的努力
一个思想矛盾
支撑精益化的新型组织
从硬改善到软改善
最后因素：重新思考订单接收和生产计划
最终结果：精益的成功
日本的其他企业如何
丰田的精益状况
“……不服输的好处”
创造性的危机
丰田的缓慢行进
相应的改革
完善生产环节改革
完善平行化改革
今日之丰田
精益思想在丰田公司之外的传播
小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战
一样的步骤
第11章 行动计划
开始起步
创建一个组织机构，引导你的价值流
建立鼓励精益思想的业务系统
完成转型
五年承诺的必然结果
下一个飞跃
第三部分 精益企业
第12章 流动的渠道，渠道的流域
精益企业
结束工业冷战
轮换职务
未来的职能
企业的作用
三种工业传统中的精益企业
前面的路还很长
第13章 想象尽善尽美
长途旅行
医疗
食品生产和配送
建筑业
短途内个人的出行机动性
想象的力量
我们马上就可以得到的好处
第四部分 新的发展
第14章 精益思想的稳步发展
丰田的稳步发展
保时捷的精益过程加卓越产品
体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司
普惠：困难时期困难行业中的精益思想
超越孤立的发展
第15章 使变革制度化
充实后的行动计划
机会就在眼前
后记 精益网络
参考文献
译者后记

　　★这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的。
　　——《商业周刊》

　　修订版前言
　　本书于1996年秋季首次出版，我们认为，真是恰逢其时，正好用于1997年的经济衰退和1998年的金融危机。本书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。本书用实例说明北美、欧洲和日本的一些企业如何利用1997年的经济衰退，重新考虑其发展战略，进而走上了新的发展道路。
　　我们在介绍工业界时经常指出，对“预测”来说唯一肯定的事情是，预测的结果是错误的（精益思想家们之所以努力缩短从订货到发货的时间，使得多数产品都能按订单生产，同时努力做到对产能的增减只需进行小幅调整，其原因正在于此）。与1997年的经济衰退相反，整个20世纪严重泡沫化的经济向前冲了五年多，一直到2001年，使几乎所有人都能取得商业成功的日子大大延长。
　　如果说本书是在最需要其思想的若干年前出版的，那么，令人惊奇的是，竟有那么多的读者在日子最好过的时候，认真接受了本书的建议。本书英文版的销量已超过30万册，并且被译为德语、法语、意大利语、葡萄牙语、波兰语、土耳其语、朝鲜语、日语和汉语。我们从世界各地的读者那里，听到了他们在应用本书原理方面所取得的成功。
　　在我们的预测成为现实之后，而且继2001年的经济衰退之后又发生了2002年的金融危机时，读者的兴趣更是高涨。实际上，在出版近五年之后，在没有任何宣传促销的情况下，本书于2001年再次出现在《商业周刊》商业图书畅销书排行榜上。
　　有清楚的证据表明，读者现在发现，本书与他们的商业活动的关系甚至比第1版还要密切。考虑到这一点，我们决定，扩展本书内容并出版修订版。本书第一部分阐述了一些简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分说明了如何应用这些原理，包括应用步骤和涉及不同规模企业的应用实例；第三部分说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流（即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程），创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾客创造的价值实现最大化。
　　在第四部分新增的两章中，我们讲述了时至今日精益思想的发展。我们追踪了各行业库存周转数的变化趋势这个不会说谎的精益衡量标准，并对其中一个值得赞扬的行业给予特别的关注；我们还追踪了本书讲到的一些公司的发展情况。我们发现，随着经济的螺旋式发展和股市的崩溃，以及其他商业书籍中一些十分叫好的大公司走过一条弹道曲线而回落到初始水平，以丰田为首的精益样板却抵御住了出现在成功商业书籍中的大多数企业的命运。它们继续有条不紊地从成功走向卓越，它们的办法就是通过实实在在的艰苦努力，为顾客、雇员和自己创造真正的、可持续的价值。
　　在最后一章中，我们介绍了一系列新的应用工具，与读者共同分享自1996年以来我们对精益思想的新认识及成功应用。我们首先从价值流图的概念说起，因为我们感到，价值流图能够增强人们对价值及其构成的意识，进而促使人们采取行动，因而是一个非常好的方法。
　　在修订本书的过程中，我们纠正了第1版中的一些错误和疏忽，但是没有改变原有页码。因为我们知道，许多组织已经把本书作为教科书，用以指导它们的变革过程。我们这样做的目的，就是确保两个版本的互换不会产生问题。
　　正如我们在本书中所阐述的，在本书出版近七年后的今天，我们更加确信，精益思想是适于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。我们希望本书的原有读者，能利用这一修订版来强化精益信念；我们更希望许多新读者能在这里发现一个充满机会的全新世界。
　　詹姆斯P.沃麦克
　　丹尼尔T.琼斯

　　Muda（浪费）是一个大家都应该知道的日本词。从嘴里把它说出来时，听起来让人觉得很讨厌，而且它也应该让人讨厌，因为它的意思是“浪费”，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：需要纠正的错误；生产了无需求的产品；由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户要求。
　　丰田公司的大野耐一（1912—1990）可能是人类历史上最痛恨浪费的人。他指出了上面所说的前7种浪费。最后一种是我们加上的。可能还有很多种浪费。即使随意观察一下普通机构一天的日常活动，各种各样的浪费现象就会使人们很难否认浪费无处不在。当你接着阅读本书下面的章节时，你会发现浪费远比你能想象的要多得多。
　　幸好我们有针对浪费的强有力的武器：精益思想。它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下（不管是谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。
　　精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值，这能使工作做得比较令人满意。而且，与当前盛行的流程再造的做法相反，精益思想提供了创造新工作的方法，而不是以提高效率为名，简单地裁员。
　　精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
　　价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。在我们访问一些美国公司的时候，许多由商学院培养出来的高级管理人员通常这样接待我们，先给我们做早已准备好了的有关自己公司的组织、技术、核心优势和战略意图的报告；然后，在午餐时，告诉我们他们遇到的短期内的挑战性问题（特别当他们需要在下一个季度获得足够利润的时候），以及随之而来能降低成本的措施。这些措施包括用巧妙的方法来裁员、把下游客户的收入装入自己的口袋，还有，从上游供应商处榨取利润，等等（因为我们是就精益生产方式的问题来搞协作，所以他们常常很愿意把这些做法说成是“精益”的，尽管那常常只是“自私”的）。饭后上甜点时，我们就能听到他们谈起在当今“精简机构”的时代，他们个人的职位问题了。
　　只是在我们的执意要求下，他们才会谈到其企业为了保持自己的业务，希望由特定客户以特定价格购买的特定产品，以及当这些产品的基本成本稳定下降时，公司业绩与送货水平该如何改进。在提出这样的问题时，我们常常直截了当地问这些高管一个简单的问题：你是否能把自己放在这样一个位置上，考虑一下下述三个过程：①从概念到投产的设计过程；②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；③从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。然后描述一下，在这些过程的每一步中，你要做些什么？他们常常尴尬地默不作声。如果我们不坚持问下去，他们很快就不理这个问题了，再一次用有关财务状况的各种考虑来取而代之。简而言之，股东们当前的需要和高管们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为客户定义价值和生产价值的位置。