灰度管理概念的首次提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。
　　优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。
　　作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。
　　著名财经作家吴晓波，前复星国际执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。
　　提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效执行的管理法。

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 是成就华为的基本法则。

　　冉涛：华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。

版权信息
推荐序 以创业者的视角看人力资源管理
自序
前言 华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变
第一章 灰度文化
第一节 高绩效企业文化
第二节 导向冲锋
第三节 以奋斗者为本
第二章 灰度用人之法
第一节 华为用人的六条标准
第二节 华为识人的五项素质
第三节 用五项素质进行人才评估
第三章 灰度的评价
第一节 科学的目标管理体系
第二节 战略解码，层层分解目标
第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行
第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用
第四章 灰度高效组织体系
第一节 离客户最近的人指挥战斗
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势
第四节 从组织建设看优秀产品的打造
第六章 灰度分钱：打破黑和白两个极端
第一节 如何全面回报，十六字管理方针
第二节 如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
第三节 弹性的薪酬包管控机制
第四节 奖金管理：打破平衡、拉开差距
第五节 饱和配股
第六节 打造员工福利保障体系
第七节 不搞提成制，采用分配奖金制
附录 人力资源的B计划——华为全球能力中心建设
第五章 灰度选拔
第一节 华为的干部评价标准
第二节 华为干部“四力”
第三节 狼狈原则
第四节 三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
第五节 从三点责任看一把手的培养
第六节 做足后备干部的培养
致谢

　　这本书的作者冉涛在我的眼里首先是一位富有激情的创业者，然后才是他自我调侃时常提的“人力资源行业的一名非典型专家”。而在我这样同是“半路出家”、在大集团做了几年首席人力资源官的人眼里，像冉涛这样从业务部门（大客户销售）做起，因为机缘巧合涉足人力资源管理，而后又回归业务管理，再作为创业者来思考人力资源管理问题的视角，才更为特别，值得一读。更何况他又是在华为这样一家非常优秀的企业，在华为全球化快速发展的这样一段时期，亲历个人、团队、企业共同的成长，围绕业务发展的需求去设计和完善人力资源的管理，再对过往的实践进行反思与总结。说到底企业的成功是所有管理方法和举措最为重要的试金石，而又如书中提到的任正非先生所说的，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功。我知道很多企业都将华为作为学习和对标对象，虽然每家企业所处的行业、所经历的发展阶段和所确定的战略都会不同，但在人力资源管理方面都面临着很多相似的问题，所以在这一方面是最有学习和借鉴价值的。而华为独特的灰度管理法则，是这套华为成功方法论的秘诀。
　　冉涛的这本书，我是从前言开始一章一章认真拜读的，也触发了我很多的思考。相信所有有志于将企业做大做强的企业家和管理者，都希望自己的企业能够快速发展，良将如云。而业务的拓展和人才的汇聚始终是交织在一起，不可分割的。每个企业在发展的不同阶段，所需关注的焦点也会有所不同，所以我才喜欢冉涛在前言中提出的如何对标学习华为，不能从当下7000亿元的状态来学习，而是要还原华为在这个企业所处的不同阶段，到底做到了什么与众不同之处，这样才能真正对其加以借鉴和学习。他将华为的发展分为几个不同的阶段进行的分析，我觉得是很值得了解并思考的。
　　本书共分六章，从华为团队管理的三个核心理念出发，首先重点介绍了企业文化和价值观，毕竟，这是一切管理的基石。一个企业的成长就像一棵大树，根深才能叶茂，明确了核心理念并能令其深入人心，企业才能不畏风雨，不辍成长。而这些核心理念的形成，就是企业扎根的过程，靠的不是空洞的说教，书中一个个鲜活的例子，才是行之有效的方法，是值得玩味的。随后，冉涛在第二章细述了华为的用人之法，不仅有华为选人的标准，更有快速识别人才的方法。这也是他当初作为华为全球人才引入业务的负责人在实践中不断去思考、摸索和完善的内容，可以说是如数家珍了。在介绍绩效管理这个重要的话题时，书中谈到华为的绩效目标是如何制定的，如何进行考核的，考核结果又是做什么用的。这些都是管理者最为关心也是推动业务发展最为行之有效的抓手。当然，除了人才个体的选用育留之外，一个有效的组织架构，是要将每一个有战斗力的人放在合适的位置上，充分发挥组织的功效，从而使得个人的力量得以成倍放大。华为在这一方面的很多做法，也是非常值得学习和借鉴的。同时，要管好偌大的一个组织，管人的重点还是管干部。而所谓的“管”，也是有张有弛，既要放开手充分信任，发挥每个人的狼性，又要防范风险，攻守兼备。这一方面，我发现书中所介绍的“狼狈原则”很有意思。本书的最后一章，也是我个人最好奇和最想了解的，那就是华为如何分好钱。华为的利益分享机制不仅需要有任正非先生这样的企业家的胸怀，作为系统建设，也离不开科学的设计和有效的执行。这一章是值得反复阅读和认真反思的。
　　一个优秀的人力资源管理者，首先是业务发展的价值创造者。所有管理的工具和方法都是在为企业发展提供支持甚至是引导。所以谈管理，离不开“术”，但更重要的还是“道”，灰度法则确实非常有效。在读这本“道”和“术”相结合的书时，相信不仅仅是人力资源的专业人士，包括企业家和企业的管理者，都能够对人的管理、企业的经营与成功有很多共鸣与思考。

　　以客户为中心，不是以领导者为中心，而是要屁股对着领导，脸对着客户。
　　任总自己出差，从来不带随行人员，也不带保镖，自己拎个箱子，全球到处跑。70多岁的人还是这样。如果有干部去接，那他就等着下台吧。但是如果有客户到华为，公司专门用于接待的豪华车就出动了。接待客户用的红牌一放，在华为通行无阻。奥迪A8、奔驰、宝马等，全都是豪华车，司机都是从退伍军人中选拔的，白衬衣、白手套，绝对标准。这就是华为极致的以客户为中心的文化表现。
　　华为研发产品，并不是研发技术人员说了算，而是一定要根据客户的需求来开发。1998年华为开启IPD流程变革以后，确立了以市场和客户需求为中心来开发产品的策略，使得以客户为中心的价值观深入到了华为管理的各个方面。
　　从公司董事长到销售与服务总裁，再到地区部总裁，都要以客户的需求为中心，谁不这样办谁就下台。