●奈飞前CHO帕蒂·麦考德颠覆之作，对下载超过1500万次的“硅谷重要文件”进行的深度解读。
　　●这本书适合各类型的企业。无论是初创企业还是成熟企业，都可以在书中找到适合自己的打造企业文化的方法。本书也同样适合管理者与普通员工。管理者发现自己的企业文化中存在的问题，找到改进的方向，员工则了解优秀的企业应该拥有怎样的文化，思考自己应该选择怎样的企业。
　　●高瓴资本创始人张磊，优客工场创始人毛大庆，爱奇艺创始人龚宇，《哈佛商业评论》中文版主编何刚，奈飞创始人里德·哈斯廷斯，艾默生集团的创始人和总裁劳伦·鲍威尔·乔布斯，沃比·帕克的联合创始人尼尔·布卢门撒尔和戴夫·吉尔博联袂力荐！
　　●湛庐文化出品。

　　●一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。
　　●本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
　　●各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。

　　帕蒂·麦考德
　　●流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。
　　●帕蒂·麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助他们定义领导力和公司文化，帮助他们成为伟大的领导者，建立伟大的团队，进而推动公司前进。
　　●曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。

推荐序一　文化，奈飞成功的原动力
推荐序二　今天我们为什么要学习奈飞
前言　自由与责任，奈飞文化的核心
01　文化准则1　我们只招成年人
成年人最渴望的奖励，就是成功
每个人都渴望与高绩效者合作
不要让规章与制度限制了高绩效者
02　文化准则2　要让每个人都理解公司业务
培养基层员工的高层视角
保持沟通的强节奏
双向沟通，注入好奇文化
员工的无知，是管理者的失职
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
情况在不断变化，沟通必须持续进行
03　文化准则3　绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
人前人后言行一致
公开批评的价值
学会给出受欢迎的批评
自上而下树立坦诚的榜样
为反馈提供多种机制
坦承成绩，更要坦承问题
领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
透明文化，让错误无处遁形
04　文化准则4　只有事实才能捍卫观点
坚持你的观点，用事实为它辩护
数据并不带有观点
小心看起来很好实际上没用的数据
用数据对观点进行检验
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
要解决观点分歧，就将辩论公开化
05　文化准则5　现在就开始组建你未来需要的团队
不要让招聘成为一场数字游戏
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
你建立的是团队，不是家庭
员工的成长，只能由自己负责
企业在不同的阶段，需要不同的员工
你不必在一家公司待一辈子
06　文化准则6　员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹
人才保留不是团队建设的目标
伟大的工作与福利无关
不与面试者谈薪酬
用超高的人才密度吸引人才
不是每个岗位都需要爱因斯坦
简历之外，更能看出匹配度
永远在招聘
当人力资源部门成为业务部门
07　文化准则7　按照员工带来的价值付薪
薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
保证每个人都获得市场最高水平的薪水
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
08　文化准则8　离开时要好好说再见
每10场比赛就做一次评估
取消绩效评估流程
废除绩效提升计划
高敬业度不代表高绩效
员工评估的一个算法
主动让员工离开
终身雇用制的消失
结语　文化即战略，创造你自己的管理新算法
译者后记

　　奈飞是以数据科学著称于世的。曾几何时，我们相信，自己在荧屏之前每一次心跳加速、瞳孔收缩、泪腺分泌、多巴胺奔涌，都在奈飞数据魔法的精确计算和掌控之中。但帕蒂?麦考德所著的这本《奈飞文化手册》却告诉我们，事实并非如此。结构化数据是有限的，没有洞察的数据是无益的，而高绩效的人才队伍、才华横溢的艺术家，才是让数据和艺术发生良性化学反应的关键。在人们膜拜技术变革的当下，帕蒂?麦考德通过一次对数据技术的祛魅，让人这一主体再次回到舞台中央。同样地，我们一直认为“投资也是投人”，并始终坚持去找“真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者”，也是在重点关注人——这一组织、事业发展的能动变量。
　　——张磊 高瓴资本创始人兼首席执行官
　　文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入公司的员工相信这种战略，就会帮助公司进行更深入的思考，并做出各种尝试。想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不够的，我们希望激发所有员工来思考，来尝试！这就是企业管理者希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。阅读《奈飞文化手册》，不仅让我对企业文化有了更多的思考，也激励我去做出更多新的尝试，希望你也能在阅读中有所收获。
　　——毛大庆 优客工场和优享创智5L际创始人、董事长
　　也许是因为爱奇艺与奈飞处于同一个行业，所以我们更加理解和赞同奈飞的企业文化。也许你在不同的行业，也许你的企业有不同的历史和性格完全不同的创始人，但是大的道理都是相通的，一家成功的企业一定拥有大家普遍认可的企业价值观。《奈非文化手册》的八大准则也许就是你认可的企业价值观。
　　——龚宇 爱奇艺创始人兼首席执行官
　　效率是企业的生命，在21世纪如何打造高绩效的企业文化？来自流媒体巨头实践总结的《奈飞文化手册》，清晰阐述了公司如何以自由和责任为核心，与心智成熟的员工相互成就。
　　——何刚 《哈佛商业评论》中文版主编、《财经》执行主编
　　在年轻公司里有一种让人兴奋的方式，那就是抵制传统观念。这真是太神奇了！
　　——里德?哈斯廷斯 奈飞首席执行官
　　《奈飞文化》PPT很可能是历史上出自硅谷的zui重要的文件。
　　——谢丽尔?桑德伯格 Facebook首席运营官

　　有一天，在奈飞公司的高管会议上，我们突然意识到，再有9个月，奈飞就将占到整个美国互联网带宽的1/3了。奈飞已经连续增长了3个季度，每个季度的增长率接近30%。那段时间，我们一直想着我们最终可能会变得和HBO公司一样大。产品总监做了一个快速测算：如果公司保持当时的增长速度，在一年后将需要多少带宽。然后他说：“知道吗？我们的带宽将占到全美互联网带宽的1/3。”所有人看着他，不约而同地脱口而出：“什么？”我问他：“公司里有人知道怎么搞定这一切吗？”他老老实实地回答道：“我不知道。”
　　在我担任奈飞公司高管的14年间，一直面临极其严峻的挑战，这些挑战是我们作为科技和服务领域的先驱必须面对的。我们手上并没有现成的指导手册，必须自己编撰一本。从我加入奈飞的那一刻起，我们的业务特性和竞争对手就不断地在以一种令人震惊的速度快速“进化”，而那时公司还没有成立多久。我们的商业模式、技术能力以及执行团队，都不能仅仅满足于与公司的发展保持步调一致——我们必须预测未来的发展方向、积极制订相关策略，然后做好相应准备。我们必须招募那些在全新领域里具备专长的优秀人才，持续不断地重组团队。同时，我们必须时刻准备着摒弃原有计划、承认错误和步入新的发展轨迹。公司必须不断地自我革新：首先，保持邮递DVD业务的蓬勃发展，同时全力学习如何开展流媒体业务；其次，把我们的系统迁移到云端；最后，开始创作原创节目。
　　本书并不是一本关于奈飞创立经历的回忆录，而是一本打造高绩效企业文化的指导手册，这种文化能够应对当今商业快速发展所带来的挑战。本书适合各个层级的团队领导者阅读。奈飞的案例也许是一个特别鲜明的案例，不过，所有的公司，从初创公司到大型企业，都必须成为优秀的适应者。它们不仅要能够预测新兴市场需求，还要能抓住重大的市场机遇和拥有新科技。否则，它们的竞争对手会以更快的速度创新。现在，我为全球各地的公司提供咨询服务，既有像智威汤逊（J. Walter Thompson）这样的大蓝筹公司，也有像沃比帕克（Warby Parker）、HubSpot和印度的Hike Messenger这样快速成长的新公司，还有大量羽翼未丰的初创公司，这让我能够从一个更广阔的层面清晰地看到各种挑战。令人惊讶的是，这些企业遇到的基本问题既相似又亟待解决。每个人都想知道同样一件事：奈飞是如何创造出成功魔法的？更具体地说，奈飞是如何创建了一种灵活、高效的企业文化，从而获得如此成功的？本书将回答以下问题：如何利用我们在奈飞遇到的教训中汲取的经验，运用我们开发的原则和实践来管理你自己的团队或企业。
　　我们在奈飞做的每件事都正确吗？恐怕并不是。我们也有大量失误，有些还众所周知。关于该如何迎接挑战，我们也没有一个“顿悟时刻”。我们采用渐进式适应的方式开发了一套新的工作方法：勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果。我们还创立了一种独特的文化，它能够支持与时俱进和高绩效。我不会说应对快速变化带来的挑战，从某种程度上或对某些人来说是一件容易的事。但好消息是，我们发现：向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素。
　　我在本书中穿插了一些我们在奈飞公司时应对挑战的故事，部分原因是希望这本书读起来饶有趣味，另外一部分原因是这些故事展示了我们开发出来的方法可以如何实施。你会发现本书有点不同寻常，我希望你会觉得这是一本绝大部分内容都在挑战常规的书。奈飞文化的支柱之一就是绝对坦诚，而我从小生长在讲话直来直去的得克萨斯州，这一点我一直很喜欢。如果你去看我发布在网上的任何一段讲话，你会发现我的讲话风格就是直率。所以，在书写本书时我也是这么做的。请将阅读本书想象成参加一场激烈的辩论。你可能会讨厌我说的某些话，或是对我的某些观点嗤之以鼻。但我也希望你会颔首认同我的另外一些观点。正如我从奈飞公司无数次的激烈辩论中所学到的，没有什么比一场酣畅淋漓的智力“拳击赛”更妙趣横生了。我非常期待本书能够给你带来这样的乐趣。
　　21世纪的企业VS.20世纪的管理方法
　　想要践行我接下来要展现的实践，第一步就是拥抱一种颠覆传统智慧的管理思维。
　　关于如何在今天的商业世界取得成功，我们在奈飞学到的最基本的一点就是：在整个20世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是无法应对企业在21世纪所面对的挑战的。里德·哈斯廷斯、我，以及其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法，一套能够让员工充分行使权力的方法。
　　我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以随时找到我们，我们也鼓励员工提问。我们参加公开的激烈辩论，并且让所有的管理者都知道，我们希望他们也这么做。哈斯廷斯甚至在高管团队成员之间组织辩论。同时，对于公司所面临的挑战，以及将如何应对这些挑战，我们会进行持续的、坦诚的沟通。我们希望每个人都能够认识到，变化会持续不断，我们会随时采取必要的方案及进行人员变动以保证公司业务高速前行。我们希望人们能够拥抱变化，并兴奋地推动变化。我们所有人都认识到，在这个发展越来越快的混沌世界中，对于那些最成功的组织来说，身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事难料，一切皆在变化中，而且还享受这种变化。
　　为了建立这样一个组织，我们有意打造一种具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化。我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋。在奈飞工作，也有让人惊心动魄的时候。我们有时不得不做出决策，深入到某些未知领域，这让人在胆战心惊的同时又兴奋不已。
　　奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的，我们所做的恰恰相反。我们不断废除一些政策和流程，并且逐渐意识到，市场主流的团队建设和员工管理办法已经过时，这就如同颠覆步伐的加快要求开发出敏捷、精益以及以客户为中心的方法，让曾经的产品创新变得过时一样。并不是企业没有去尝试各种管理方式，而是大部分企业的做法要么没有切中要害，要么是效果适得其反。
　　大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像最近流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“最佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。
　　我曾经也是这样认为的。我在人力资源领域的职业生涯是从太阳计算机系统（Sun Microsystems）和宝蓝软件（Borland Software）两家公司开始的，在那里我进行过大量的传统实践。我参与讨论、商定过各种各样让人眼花缭乱的奖金计划，尽忠职守地发动团队全力迎接让人害怕的绩效评估季，还通过绩效提升计划来辅导公司的管理者。在太阳计算机系统公司负责多元化项目时，我甚至花费10万美元搞了一次“5月5日节”。但是，后来我逐渐发现所有的这些政策和项目不仅浪费时间和金钱，而且用处不大。更为重要的是，我发现它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“最佳实践”并不具有激励性，也不能赋能。
　　诚然，敬业的员工也许会带来更好的绩效表现。但是，很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素。至于说“赋能”，我从心里讨厌这个词儿。它的本意是好的，然而真相是，人们之所以如此关心员工赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。我们并没有想过要剥夺员工的权力，我们只是对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。
　　当我进入更加无序的初创企业世界之后，我开始有了一种新的深刻理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。
　　像管理创新那样管理员工
　　当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时，我会对所有关于管理的基本假设发起挑战，管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。
　　我的一个极端主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
　　在奈飞，我们基本上取消了所有保守的政策和流程，当然，这不是一次性完成的，而是一步一步地，通过不断试验，在数年的周期里完成的。我们发展企业文化的方式和发展业务创新的方式是一样的。我理解这种激进的转型对一些公司来说并不太可行。很多公司的管理者也不能随意地取消政策和流程。但是，每个公司和每个管理者都可以自由地采用我们过去常用的做法，这些做法是让奈飞文化变得如此自如灵活的核心。
　　打造以自由与责任为核心的企业文化
　　取消政策和流程并给员工一定的自由度，并不代表我们的文化对所有人来说就是可以随心所欲地去做任何事。废除了繁文缛节之后，我们也会辅导所有层级、所有团队的所有人，要求大家在一系列基本行为上做到自律。我经常说，尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”，但是我喜欢纪律。在整个职业生涯中，我都和工程师们相处甚好，因为他们非常自律。当工程师们开始抱怨你试图实施的某项流程时，你应该深入地去挖掘一下是什么问题造成了他们的抱怨，因为他们痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。
　　要理解一种文化转型，无论它是某支团队还是整个公司的文化转型，最重要的就是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。
　　在奈飞，我们向每个人充分并持续地传达希望大家能够自律展现的行为，从高管团队和每一名管理者开始以身作则。我们希望每名员工都能够理解我们的理念以及公司对他们行为的期许，哈斯廷斯甚至开始编写一份PPT，这里面也有我和公司管理团队其他成员的贡献。这份PPT最终成为人们熟知的《奈飞文化集》（Netflix Culture Deck），你有可能读到过它。
　　几年前哈斯廷斯把这份PPT在网上公布时，并没想到它会广为流传，阅读和下载量竟然超过了1 500万次。我们做这份PPT并不是为了宣传，而是把它当成一份公司内部文件用来与新员工沟通企业文化，确保他们非常清楚地知道我们对他们的工作期望。我们也强调，这份PPT不光列出了我们对他们的期望，还有他们对我们的期望。这份PPT不是一次性写成的，也不是哈斯廷斯和我两个人完成的。它是我们在建立奈飞文化的过程中孕育的一个鲜活的、有生命的、不断成长和变化的产物，公司各个部门的管理者皆有贡献。这份PPT是对本书的一个很好的补充。我会写作本书，也是因为在演讲和咨询中，我收到了太多关于《奈飞文化集》PPT的问题以及如何让其中的概念落地的问题。
　　我经过认真思考，总结了我们在向团队分享这些原则和行为方面的经验教训。并非所有在奈飞实施的管理方法以及《奈飞文化集》PPT中列出的具体做法都适用于每支团队或每家公司。即便在奈飞内部，部门和部门之间的文化在很多方面也有差异。例如，市场部的文化在很多方面就和工程师团队的文化存在很大差异。但是，我们有一套核心原则支撑着企业文化。
　　◎　我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
　　◎　我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
　　◎　我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
　　◎　我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
　　◎　我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
　　◎　我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
　　让团队按照这些要求来行事看起来像是一项艰巨的任务。在写作本书时，我和一些奈飞员工进行过交流，他们起初并不愿意接受其中的某项要求，比如，面对面沟通时给予绝对坦诚的反馈。但他们也回忆到，一旦强迫自己遵守这些准则，就总能看到同事的积极回应，以及团队绩效的大幅提升。关键是要循序渐进，你可以一小步一小步地来，然后持续加码。选一条你认为特别符合你的团队和业务特点的准则，然后从这一条开始执行。对于领导层而言，从你认为最适合或最需要变革的某个部门或团队开始执行。文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索之旅。我们在建设奈飞文化的时候就是这么认为的。从哪一步开始并不重要，重要的是开始本身。在商业快速变化的今天，我们需要只争朝夕，把握当下。

　　21世纪的企业VS.20世纪的管理方法
　　想要践行我接下来要展现的实践，第一步就是拥抱一种颠覆传统智慧的管理思维。
　　关于如何在今天的商业世界取得成功，我们在奈飞学到的基本的一点就是：在整个20世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是无法应对企业在21世纪所面对的挑战的。里德?哈斯廷斯、我，以及其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法，一套能够让员工充分行使权力的方法。
　　我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以随时找到我们，我们也鼓励员工提问。我们参加公开的激烈辩论，并且让所有的管理者都知道，我们希望他们也这么做。哈斯廷斯甚至在高管团队成员之间组织辩论。同时，对于公司所面临的挑战，以及将如何应对这些挑战，我们会进行持续的、坦诚的沟通。我们希望每个人都能够认识到，变化会持续不断，我们会随时采取必要的方案及进行人员变动以保证公司业务高速前行。我们希望人们能够拥抱变化，并兴奋地推动变化。我们所有人都认识到，在这个发展越来越快的混沌世界中，对于那些成功的组织来说，身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事难料，一切皆在变化中，而且还享受这种变化。
　　为了建立这样一个组织，我们有意打造一种具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化。我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋。在奈飞工作，也有让人惊心动魄的时候。我们有时不得不做出决策，深入到某些未知领域，这让人在胆战心惊的同时又兴奋不已。
　　奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的，我们所做的恰恰相反。我们不断废除一些政策和流程，并且逐渐意识到，市场主流的团队建设和员工管理办法已经过时，这就如同颠覆步伐的加快要求开发出敏捷、精益以及以客户为中心的方法，让曾经的产品创新变得过时一样。并不是企业没有去尝试各种管理方式，而是大部分企业的做法要么没有切中要害，要么是效果适得其反。
　　大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像现在流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“绝佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。
　　我曾经也是这样认为的。我在人力资源领域的职业生涯是从太阳计算机系统（Sun Microsystems）和宝蓝软件（Borland Software）两家公司开始的，在那里我进行过大量的传统实践。我参与讨论、商定过各种各样让人眼花缭乱的奖金计划，尽忠职守地发动团队全力迎接让人害怕的绩效评估季，还通过绩效提升计划来辅导公司的管理者。在太阳计算机系统公司负责多元化项目时，我甚至花费10万美元搞了一次“5月5日节”。但是，后来我逐渐发现所有的这些政策和项目不仅浪费时间和金钱，而且用处不大。更为重要的是，我发现它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，要对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“绝佳实践”并不具有激励性，也不能赋能。
　　诚然，敬业的员工也许会带来更好的绩效表现。但是，很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素。至于说“赋能”，我从心里讨厌这个词儿。它的本意是好的，然而真相是，人们之所以如此关心员工赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。我们并没有想过要剥夺员工的权力，我们只是对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。
　　当我进入更加无序的初创企业世界之后，我开始有了一种新的深刻理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。