TQM（Total Quality Management）是指在公司顶层领导的带领下，集体整体团结一致致力于生产出可充分满足顾客需求的产品或提供相应的服务等一系列的活动。在制造业领域即提高所生产产品的质量，服务业则是进一步提高所提供服务的品质。从这个角度来看，TQM不仅适用于制造业、服务业等所有行业，企业的规模大小也不受限，不管对小企业还是大集团，都是相当有效的。
　　想要实现TQM的目标，仅靠某个部门或某个人的努力是不够的，需要在顶层领导的带领下，整个企业齐心协力共同参与。比如，即使检查部门竭尽全力避免了让残次品流入市场，但如果设计做得不够新颖，那也照样得不到市场的青睐。只有企划部门准确把握市场需求，将市场需求反馈给设计，与设计部门协同合作才是关键。TQM是凝聚企业整体力量来提高产品质量和服务品质的活动。因此，本书的受众不仅限于直接从事质量、品质管理的人士，在语言方面也力求通俗易懂，满足各个层面人士的阅读需求。

　　TQM在上世纪90年代之前，还是日本的特有专利，其他任何国家甚至不能效仿一二。因此，MadeinJapan就是质量和品质的代名词，在全世界范围内赢得了无可比拟的竞争力。当今，虽然从名称上来看各不相同，但是不管哪个具备竞争力的企业，都在脚踏实地实践着TQM的基本内涵。比如，以质量和品质来赢得国际竞争力的企业，无一不在实践着各自的TQM方案。在质量和品质之外的其他方面有着国际竞争力的企业，则无一不在实施着超出标准水平以上的TQM方案。换言之，TQM是企业生存发展不可或缺的前提条件。
　　本书的主要目的在于介绍TQM的概要及精髓。高质量的产品和优质的服务也不是靠空喊口号就能实现的，它需要在高层强有力的领导之下，各个部门按照各自部门的特点抓住关键点进行行之有效的改进。本书以TQM的出发点、方法、历史背景的介绍为主，并就ISO9000质量认证体系以及美国的六西格玛质量流程管理等进行了介绍。

卷首语
第1章 什么是TQM？
TQM的目标
什么是质量和品质（Quality）
（1）质量的好坏取决于客户的满意度
（2）质量、品质内涵的变化
（3）质量、品质的外延
管理（Management）的内涵
（1）管理的实质是确定目标、实现目标的流程
（2）合适的目标源自企业的品质方针
（3）维持与改善
（4）良好的流程与良好的结果之间的关系
“综合（Total）”性活动的必要性
（1）TQM中“综合（Total）”的两个方面
（2）企业管理层设定综合方针，各个部门围绕方针展开活动
（3）不断推进综合性的维持和改善是核心内容
TQM的历史变迁
（1）TQM在经济发展中的重要作用
（2）第一阶段：20世纪60年代前的TQM
（3）第二阶段：20世纪70年代中期前的TQM
（4）第三阶段：20世纪90年代前的TQM
（5）第四阶段：21世纪的TQM
TQM的各元素以及本书结构
第2章 支撑TQM的行动准则和基本思路
PDCA与持续改善
（1）TQM的基本原理PDCA
（2）持续改善源自PDCA的无限循环
（3）PDCA是管理系统的基本原理
通过流程加以深化
（1）不仅关注结果，还应强化流程
（2）强化流程的必要工作
（3）后期工作与客户的关系
（4）以饭店为例，说明如何强化流程、提升服务质量
应急对策与防止再次发生的方案
（1）所有对策应该从“应急”和“防止再次发生”两个角度出发
（2）深谈应急对策和防止再次发生方案
（3）强化应急对策和防止再发生方案，防患于未然
用数据说话
（1）TQM的核心是“用数据说话”
（2）为什么要用数据说话
（3）用数据说话，重点一目了然
（4）通过运用统计手法，提高“用数据说话”的实际效果
（5）“用数据说话”是创新的第一步
第3章 升级各个流程的方法
5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
标准化
（1）标准化的定义
（2）流程标准化的必要性
（3）流程标准化的实施方法
（4）从标准化看日美差异
（5）标准化推进中的创造性
改善的步骤
（1）背景整理
（2）现状分析
（3）探索要因
（4）确定对策
（5）效果验证
（6）引进与管理
统计的手法
（1）第一选择：QC7项工具
（2）对问题进行定性整理的手法：新QC7项道具
（3）有助于从逻辑上进行决定的统计手法
（4）讨论对策，以便于防患于未然的手法
第4章 提高企业整体水平的方法
综合推进的要点
QC小组与项目团队
（1）QC小组和项目团队的作用
（2）什么是QC小组
（3）什么是项目团队
（4）改善提案制度
方针管理
（1）什么是方针管理
（2）开展方针的实例
（3）方针管理的要点
日常管理
（1）什么是日常管理
（2）推进方法的要点
职能分类管理
（1）职能分类管理的目的
（2）实际活动的开展
（3）职能分类管理的要点
高层诊断
（1）高层诊断的目的
（2）高层诊断的要点
（3）诊断事项
第5章 各阶段的TQM要点
品质保障体系的确立
（1）什么是品质保障体系
（2）品质保障体系的确立
（3）面向流程提速
研发、企划阶段
（1）研发、企划阶段的要点
（2）探索客户要求的关键
设计阶段
（1）设计的作用
（2）设计阶段应该把握的要点
（3）品质功能的展开
（4）什么是设计审查（design review）
生产准备、采购管理阶段
（1）品质管理的目的
（2）生产准备的要点
（3）采购管理的要点
生产、客服的阶段
（1）生产和客服阶段的目的和要点
（2）初期的流动管理
（3）维持与改善
（4）生产优质产品有助于降低成本
（5）检查也是重要的部分
销售阶段
（1）探索顾客评价和潜在要求的销售阶段
（2）搜集顾客反馈，开拓新业务
（3）对现有产品进行顾客满意度调查
（4）与其他部门的合作
库存、流通阶段
（1）库存、流通阶段的要点
（2）库存阶段要考虑实时变化情况
（3）流通阶段最为重要的信息共享
第6章 TQM模式及其效果的活用
ISO 9001质量管理体系
（1）ISO 9001质量管理体系概要
（2）第三方认证的活用
（3）ISO9001开发经过
（4）ISO 9001:2015的基本思路
（5）要求事项的构造与内容
（6）ISO 9001的活用
戴明质量奖
（1）戴明质量奖简介
（2）戴明质量奖的评价标准
马尔科姆· 鲍德里奇国家质量奖
（1）美国最权威的质量奖项
（2）评价的观点及其背后的考虑
（3）评价项目的灵活运用
六西格玛
（1）源自美国的品质管理活动
（2）六西格玛和TQM的共同点和不同点
（3）六西格玛和TQM的互相延伸
TQM的精髓及示范活动
（1）TQM的目标
（2）如何提高客户满意度
（3）品质管理模板的有效活用
TQM所要打造的文化与氛围
（1）TQM改变企业氛围
（2）如何打造企业的文化和氛围
（3）如何维持良好的氛围
TQM导入的要点
（1）TQM推行组织的设置
（2）推行部门的作用
（3）如何避免形式化
结束语

　　就在笔者刚意识到，关于TQM方面的入门指导书在市面上廖廖无几，而与最近的热门话题相结合的书籍更是少之又少之时，我正好接到了日本经济新闻社希望我执笔这样一本书籍的委托。本书涵盖TQM的方方面面，包括历史沿革以及ISO9000和六西格玛的说明。诚盼通过阅读本书，能够对各位读者在提高产品质量、提升服务品质方面的管理起到抛砖引玉的作用。

　　研发和企划要根据时间和场合来予以考量。先有客户的要求出现，为了满足客户要求进行研发的情况属于需求导向；与此相反，拥有基础技术能力，将其商品化的情况属于种子导向。我们不能简单地评判哪种导向更好，因为无论是哪种导向，重要的都是既要迎合顾客的要求，又要顾及产品和服务的可实现性。如果一味迎合顾客的要求，会出现研究长生不老药的企划；相反只考虑技术因素的话，又有导致研发部门独断专权之虞，在实践中要考虑双方的平衡。